• Стратегія позиціонування.
  • Стратегія існування товару.
  • 2. Розробка стратегії розвитку ТОВ «Урал Інгредієнт"
  • Головна мета роботи компанії «Урал Інгредієнт»
  • 2.2 Аналіз тенденцій в галузі на федеральному і регіональному рівні
  • 2.3 Аналіз ринку: споживачі і конкуренти
  • 2.4 Організація маркетингу і просування
  • 2.5 Аналіз персоналу і системи управління
  • 2.6 Стратегічне управління та оперативне планування
  • 2.7 SWOT-аналіз ТОВ «Урал Інгредієнт"
  • 2.8 Рекомендації щодо вибору стратегії розвитку ТОВ «Урал Інгредієнт"
  • Найменування стратегії
  • Стратегії інтегрованого зростання
  • Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції
  • Стратегії диверсифікованого росту
  • 2.8.2 Рекомендації по розробки стратегії компанії
  • Назва стратегії
  • 3. Економічне обгрунтування заходів щодо реалізації стратегії розвитку
  • Разом
  • Розробка стратегії розвитку компанії ТОВ "Урал Інгредієнт"




    Скачати 101.47 Kb.
    Дата конвертації31.08.2017
    Розмір101.47 Kb.
    Типдипломна робота
    іщевих добавок в Уральському регіоні становитиме 3,0-3,2 млрд. рублів. Даний факт свідчить про те, що ринок додаткової сировини для харчової індустрії в Уральському регіоні знаходиться на стадії активного зростання.

    Проаналізувавши загальну ситуацію на ринку компаній, що пропонують сировину для харчової промисловості, і провівши аналіз становища всередині компанії, було виявлено, що ТОВ «Урал Інгредієнт» активно розвивається. Займає лідируюче положення на ринку в своїй ніші - постачанні сировини для харчової промисловості.

    Вельми активно відбувається розвиток клієнтської бази компанії. На даний момент клієнтська база ТОВ «Урал Інгредієнт» містить понад 450 підприємств, 60% з яких є постійними клієнтами (щомісяця вибирають певний обсяг сировини). Щорічно кількість підприємств звернулися в компанію збільшується, структура і динаміка представлена ​​на рис. 5.- 8. Темп зростання числа клієнтів становить у 2004 році - 15,3%, в 2005 - 22%, в 2006 -24%.

    Поки жорсткої конкуренції серед виробників харчових добавок немає. Кожен займається конкретним напрямом, досить міцно утримуючи свій ринковий сегмент: одна компанія спеціалізується на м'ясопродукції, інша - на молочних і кондитерських товарах, третя - на алкогольних і безалкогольних напоях. Однак з кожним роком, на думку спостерігачів, конкуренція буде наростати, що і відбувається.

    Для того щоб керівництво могло керувати розвитком компанії в умовах конкуренції, що посилюється, необхідно було чітко розробити стратегію розвитку.

    В процесі розробки стратегії розвитку для компанії ТОВ «Урал Інгредієнт» були надані рекомендації щодо вибору і застосування стратегії проникнення на ринок. Для її здійснення був розроблений перелік заходів і конкретних дій, визначені витрати.

    Для збереження своїх лідируючих позицій, в сфері продажу сировини для харчової промисловості, компанія може скористатися наступними стратегіями: розширення первинного попиту, оборонної та наступальної стратегіями.

    На даному етапі розвитку компанії на ринку найкраще використовувати оборонну стратегію, метою якої є захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам, використовуючи розробку нових технологій, інтенсивний збут, цінову або рекламну боротьбу.

    За результатами аналізу основних попитом на ринку користується послуги компанії з постачання сировини і навчання персоналу використанню різного виду продукції.

    Також, проаналізувавши всі можливості щодо застосування різних видів еталонних стратегій, можна виявити, що найбільш перспективною стратегією для розвитку компанії на даний момент з урахуванням всіх тенденцій є стратегія проникнення на ринок.

    Розглянувши всі можливості конкурентної поведінки компанії на ринку необхідно дотримуватися стратегії фокусування, за рахунок якої утримувати сегмент на ринку, формувати позитивний імідж компанії, що дозволить залучати великих платоспроможних клієнтів.

    При управлінні розвитком компанії необхідно дотримуватися стратегії розвитку підприємства, в рамках якої компанія буде збільшувати ринкову частку, в основному використовуючи маркетингову стратегію, яка дозволить виявити нові конкурентні переваги.

    У зв'язку з постійною динамікою ринку харчової сировини компанії необхідно постійно розвиватися. Для того щоб компанія домоглася намічених цілей, необхідно збільшення прибутку і числа клієнтів. Для цього, після першого взаємодії з компанією-клієнтом необхідно докласти всіх зусиль для перекладу його в розряд постійних. Цьому допоможе грамотне ведення переговорів, а також конкурентні переваги компанії перед іншими компаніями. Для формування лояльності постійних клієнтів, необхідно розробити політику знижок і бонусів. Провівши набір даних заходів, компанія не тільки зможе утримати частку на ринку, але і збільшити її.

    В ході проведення економічного аналізу компанії оцінка показників фінансової стійкості показала, що діяльність компанії, в цілому, є ефективною, рентабельною. Але для розвитку компанії необхідно підвищувати ефективність її роботи. З цією метою розроблені конкретні заходи, які дозволять підвищити фінансові показники діяльності.

    На ринку харчових добавок потрібно вміло будувати програму просування товару, зокрема рекламу. Реклама грає найважливішу роль в бізнесі. Так само необхідно проводити правильну комунікаційну політику, саме керівник фірми повинен приділяти належну увагу питанням спілкування менеджерів з клієнтами, так як неправильний підхід до клієнта веде до втрати прибутку.

    Список літератури

    1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія / Пер. з англ. - СПб .: Пітер, 1999. - 416 с.

    2. Баринов В.А. Стратегічний менеджмент: навч. Посібник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. -М .: Инфра-М, 2005. -237с.

    3. Веснін В.Р. Стратегічне управління: підручник. - М .: Проспект, 2004. -328 с.

    4. Винокурова В.А. Управління розвитком ринкових можливостей підприємства: Навчальний посібник. - М. Проспект, 2007. - 324 с.

    5. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е изд., Перераб. і доп. - М .: Гардарики, 2000. - 296 с.

    6. Гайдаєнко Т.А. Маркетингове управління: Повний курс МВА; Принципи управлен. Рішень і ріс. Практика / Т.А. Гайденко. -М .: ЕКСМО, 2005. - 480 с.

    7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегічне управління: Підручник. - М .: Омега-Л, 2004. - 472 с.

    8. Завгородня О.О. Маркетингове планування: Аналіз моделей управління; Конкуретного. політика; Контроль над якістю / А.А. Завгородня, Д.О. Ямпільська. - СПб .: Пітер, 2002. - 352 с.

    9. Іванов А.С. Менеджмент: поняття, особливості розвитку в Росії: навчальний посібник. - М .: Омега-Л, 2004. -241 с.

    10. Кірєєва Н.В. Комплексний економічний аналіз господарської діяльності: Навчальний посібник. - М .: Видавничий дім «Соціальні відносини», 2007. -512 с.

    11. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Пер. з англ. - 11-е изд. - СПб .: Пітер, 2003.-800С.

    12. Ламбен Жан-Жак Менеджмент, орієнтований на ринок / Перекл. З англ. Під ред. В.Б. Колчанова. - СПб .: Пітер, 2005. - 800с.

    13. Лапигін Ю.Н. Стратегічний розвиток організації: Навчальний посібник Ю. - М .: КРОНУС, 2005.-288 с.

    14. Панов А.І., Коробейников І.О. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник для вузів. - 2-е изд., Перераб. і доп. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -285с.

    15. Пригожин А.І. Методи розвитку організації. М .: МЦФЕР, 2003

    16. Попов С.А. Стратегічне управління: Модульна програма для менеджерів в 17-ти модулях. Модуль 4. / Наук. Ред. А.І. Наумов; Держ. Ун-т управління; Національний фонд підготовки кадрів. -М .: Инфра-М.2004. - 344с.

    17. Прокопчук Л.О. Стратегічний менеджмент: навч. Для вузів. - СПб .: Изд-во Михайлова В.А., 2004. -511с.

    18. Сіняява І.М. Управління маркетингом: навч. Посібник для вузів. - М .: Вузівський підручник, 2003. -224с.

    19. Томпсон А.А. Стратегічний менеджмент: Мистецтво розробки і реалізації стратегії: Учеб. Для студ. Вузів / А.М. Томпсон, А. Дж. Стрікленд; Пер. з англ. Л.Г. Зайцева і М.І. Соколової. -М .: Банки і біржі - ЮНИТИ, 1998. -576с.

    20. Уткін Е.А. Стратегічне планування: Учеб. для вузів. - М .: ЕКМОС. Асоціація авторів і изд. ТАНДЕМ, 1998. - 440 с.

    Дипломний проект виконаний мною самостійно. Використані в роботі матеріали і концепції з опублікованої наукової літератури та інших джерел мають посилання на них.

    Надруковано в 1 примірнику.

    Література 20 найменувань.

    Один примірник зданий на кафедру.

    «__» ___________ 2009 р

    ________________ Поверіна А.В.

    й фінансовий план, який включає такі основні елементи:

    Звіт про прибутки і збитки (формування витрат і розрахунок прибутку)

    Баланс грошових витрат і надходжень

    аналіз беззбитковості

    Визначення потреби у фінансових ресурсах і їх джерел

    Прогнозний баланс активів і пасивів

    Показники фінансової діяльності: (віддачу інвестицій, рентабельність, коефіцієнт поточної ліквідності, оборотність коштів у розрахунках, оборотність в днях, коефіцієнт концентрації залученого капіталу, приріст продажів, приріст чистого прибутку, приріст активів, запас фінансової міцності, потреба в інвестиціях і джерела фінансування). 3, С. 266

    Маркетингова стратегія - одна з найважливіших стратегій підприємства в умовах його ринкової діяльності. Функція маркетингу полягає в полегшенні обміну між організацією, з одного боку, і промисловими покупцями або кінцевими користувачами - з іншого. Маркетингові стратегії, як правило, розробляються з метою розширення продажів і поділу ринку для збільшення довгострокових прибутків.

    При виборі стратегічного напрямку діяльності фірми виникає небезпека того, що вона може збігтися, в тому числі і за часом, зі стратегічним напрямком розвитку іншої фірми, яка конкурує з першої на одному і тому ж ринку. Тому важливим завданням є з'ясування того, наскільки та чи інша стратегія може бути відмінною від стратегії іншої фірми, і створення їй переваг в конкурентній боротьбі з іншими фірмами, а також того, як оптимально відобразити в маркетингової стратегії сильні сторони і конкурентні переваги власної організації.

    При формуванні маркетингової стратегії фірми повинні враховувати наступні чотири групи чинників:

    тенденції розвитку попиту і зовнішнього маркетингового середовища (ринковий попит, запити споживачів, система руху товару, правове регулювання, тенденції в ділових колах і інші);

    стан і особливості конкурентної боротьби на ринку, основні фірми-конкуренти і стратегічні напрямки їх діяльності;

    управлінські ресурси і можливості самої фірми (товарні, фінансові, кадрові, науково-технічні, інформаційні та інші), визначення своїх сильних сторін в конкурентній боротьбі;

    основну концепцію розвитку фірми, її глобальні цілі і завдання підприємницької діяльності в основних стратегічних зонах. 13, С. 204

    Стратегія маркетингу включає три складові частини:

    стратегія вибору цільового ринку, або стратегія сегментування;

    стратегія позиціонування і створення конкурентної переваги;

    стратегія існування товару;

    Стратегія сегментування розглядається як основа всієї маркетингової діяльності. На її базі розробляються всі інші стратегії - товарна, цінова, стратегія просування та розподілу, так як вона визначає цільову групу споживачів, а також спонукальний мотив до покупки.

    Для поділу ринку на сегменти необхідно вибрати принцип, за яким буде проводиться цей поділ, і розробити систему сегментації. На практиці найчастіше розподіл ринку проводиться по параметру доходу, рівнем платоспроможності клієнтів, причому це поширюється як на кінцевих споживачів, так і на корпоративних клієнтів. Є ще одна закономірність при виборі критеріїв сегментування - це розмір фірм, або, точніше, розмір виробничих потужностей і їх гнучкість.

    Останнім етапом вибору сегментів є процедура оцінки з точки зору можливості самої фірми.Сегменти ринку повинні відповідати певним вимогам, щоб бути привабливими, і повинні бути оцінені за наступними критеріями:

    Розмір. Сегмент повинен дати фірмі можливість досягти цільових фінансових результатів - оборот і прибуток. Розмір сегмента - це величина попиту, або кількість споживачів, частота споживання і величина споживання на душу населення (коефіцієнт споживання).

    Можливість освоєння. Фірма повинна мати уявлення про маркетингову політику, адекватної обраному сегменту, і володіти інвестиційним потенціалом.

    Однорідність. Кожен сегмент повинен бути внутрішньо однорідний, тобто споживачі однаково задовольняють свою потребу. При поділі сегменти повинні мати значущі відмінності, які можна відобразити в товарі і при розробці рекламно-збутової політики.

    Доступність. Доступність - це не тільки фізична можливість доставити товар або клієнта. Різні сегменти ринку обслуговуються різними торговими каналами, які фірма повинна мати можливість використовувати. Також споживачі найчастіше вже сформували своє уявлення про якість і ціни певного виду товару під впливом фірм-конкурентів.

    Отже, процес визначення основної стратегії маркетингу, або стратегії сегментації ринку, складається з двох етапів: визначення критеріїв сегментації і вибір сегмента.

    Стратегія позиціонування. Позиціонування - це мистецтво домінування в ринковому сегменті. Для вирішення цього завдання у фірми повинен бути товар і марка, які чим-небудь відрізняються від марок конкурентів і в якомусь відношенні перевершують їх. Для визначення позиції товару на ринку часто використовують карти позиціонування. Карти позиціонування - це графічна модель, де на осях вказують найбільш значущі для споживача критерії оцінки та вибору товару. Аналіз карти позиціонування дозволяє визначити позицію товару, марки і дає інформацію про можливі напрямки диференціації товару привабливим для споживача попитом.

    У стратегії позиціонування боротьба йде за тих споживачів, які можуть легко змінити свої переваги, сильно піддаються впливу моди, схильних до експериментів. Виправдати очікування споживачів і створити відмітні переваги, порівняно з конкурентними, фірма може за допомогою диференціації.

    Існує кілька методів диференціації в умовах конкурентної боротьби:

    Диференціація продукту полягає в забезпеченні відмінних рис на рівні фізичних, додаткових або очікуваних характеристик продукту.

    Диференціація за рахунок супровідного обслуговування - доставка, установка, навчання споживачів, консультування, ремонт, додаткові послуги (дисконтні карти, заохочення).

    Диференціація за рахунок кваліфікованих співробітників - персонал створює високу репутацію компанії і є джерелом нових ідей та інновацій, необхідних для створення у споживачів ефекту «очікування нового».

    Диференціація за рахунок іміджу (імідж компанії або її марок), найбільш значимо для посилення емоційного сприйняття споживачем товару фірми.

    Вибираючи спосіб диференціації, необхідно пам'ятати, що диференціація не повинна бути надмірною. При збільшенні кількості характеристик, які лежать в основі позиціонування товару, фірма ризикує викликати недовіру з боку покупців або втратити чіткість позиціонування продукту. Результатом стратегії позиціонування є формування основи для розробки програми в області комплексу маркетингу. 8, С. 210

    Стратегія існування товару. Фірма створює і реалізує товар. Але її поведінка знаходиться при цьому під сильним зворотним впливом товару, стан якого визначається тим, в якій частині життєвого циклу він знаходиться. Перша стадія - зародження і впровадження - період появи товару на ринку. Друга стадія - розвиток і зростання - період визнання і поширення товару на ринку. Третя і Четверта стадія - турбулентність і зрілість - період найбільшої стабільності реалізації товару, насичення ринку. П'ята стадія - старіння, спад - період зниження продажів, зникнення попиту. Залежно від того, в якій фазі знаходиться товар, визначаються цілі та стратегії, вибираються форми і методи управління виробництвом і реалізацією товару. На різних стадій життєвого циклу, по-різному протікають продаж і отримання прибутку. Перехід від однієї стадії життєвого циклу до іншої прийнято пояснювати суттєвими змінами темпів зростання продажів і прибутку. Визначення цих змін - одна з важливих завдань маркетингової функції підприємства.

    У концепції ЖЦТ розглядається перш за все динаміка розвитку конкретного товару або марки, а не загальна ринкова ситуація. Але менеджмент кожної компанії повинен мати чітке уявлення про еволюцію ринку, про те, як ринок реагує на виникнення нових потреб, конкурентів, технологій, маркетингових каналів та інших інновацій. В процесі еволюції ринку не може не змінюватися статус конкретного продукту або торгової марки. Так само як товари, ринки в своєму розвитку проходять такі етапи, як формування, зростання, зрілість і спад.

    Етап формування ринку. Ринок такого типу прийнято називати ринком множинних переваг. Перед тим як ринок стане реальністю, він існує в прихованій формі. Необхідно вивчити різні ринки, попит споживачів на продукти і виявити незадоволений потреби. Виявивши їх, необхідно створити і розробити товари, які будуть задовольняти потреби споживачів. Підприємець повинен зупинитися на якомусь оптимальному варіанті продукту. У нього є три можливості:

    новий продукт повинен відповідати вимогам що ставляться одним з периферійних сегментів ринку (стратегія одиничної ніші);

    вихід на ринок з двома (кількома) варіантами продукту, які задовольняли б вимогам декількох сегментів (стратегія множинних ніш);

    новий товар орієнтований на «усередненого» споживача (стратегія масового ринку).

    Припустимо, що фірма-піонер досить велика і розробляє продукт для масового ринку. Його уявлення ринку і означає початок стадії формування.

    Етап зростання. Якщо новий товар користується попитом, на ринок виходять нові фірми, стадія розвитку змінюється етапом зростання ринку. Виникає питання: в якому місці на ринку з'явитися наступна компанія за умови, що лідируюча фірма зайняла становище в центрі? Існують три можливості:

    новачок розміщує свою марку на периферії ринку (стратегія одиничної ніші);

    послідовність розміщує свою марку поряд з продуктом піонера (стратегія масового ринку);

    він представляє ринку два і більше товарів в розрахунку на вільні краї ринку (стратегія множинних ніш).

    Якщо з'явилася на ринку другий компанія буде невеликою, вона навряд чи складе конкуренцію фірмі-піонеру і займе місце на периферії ринку. Якщо це велика компанія, вона, ймовірно, постарається розміститися в центрі, поруч з фірмою-першопрохідцем (внаслідок чого обидва виробники отримають приблизно рівні частки ринку) або ж буде дотримуватися стратегії множинних ніш і оточить конкурента з усіх боків.

    Етап зрілості. Коли конкуренти займуть всі основні сегменти, ринок входить у стадію зрілості, але на цьому його розвиток не припиняється. І на стадії зрілості, і на наступній стадії конкуренти будуть прагнути до захоплення приналежних суперникам сегментів, що, як правило, призводить до зниження їхнього прибутку. З уповільненням темпів зростання ринку він буде поділятися на більш дрібні сегменти, виникає ситуація значною фрагментації. За фазою фрагментації часто слід його консолідація, викликана появою товару з новими властивостями, в якому існує велика потреба. «Зрілі» ринки періодично переживають стадії консолідації та фрагментації.

    Етап спаду. У певний момент часу потреби ринку в конкретний товар починають зменшуватися і ринок вступає в стадію спаду (викликаного або зменшенням потреби в товарі, або появою нових технологій). Зрештою стара технологія вичерпується і починається життєвий цикл нового ринку. 10, С. 360

    Основні характеристики маркетингової програми на різних стадіях ЖЦТ з урахуванням розвитку ринку представлені в табл. 5. 11, с.341

    Таблиця 5 - Характеристики маркетингової програми на різних стадіях ЖЦТ

    стадія ЖЦТ

    Макро- маркетингове середовище

    Пріоритетні стратегічні цілі

    Маркетингова програма

    1

    2

    3

    4

    впровадження

    Повільне зростання первинного попиту

    Мета: сегмент новаторів

    Монополія або кілька конкурентів

    Швидке технічний розвиток

    Створення первинного попиту

    Навчання потенційних користувачів

    Стимулювання пробних покупок

    Формування збутової мережі

    Основний товар - базова модель

    Селективний або ексклюзивний збут

    «Зняття вершків» або «проникнення на ринок»

    Загальні і що інформують комунікації

    Зріст

    Збільшення темпів зростання

    Мета: сегмент раннього сприйняття

    Поява нових конкурентів

    поширення технології

    Збільшення первинного попиту

    Збільшення рівня охоплення ринку

    Створення іміджу компанії або торгової

    марки

    Формування лояльності до компанії чи торгової марки

    Удосконалення товару і додавання нових функцій

    Інтенсивний збут і охоплення ринку

    Зниження ціни для

    розширення ринку

    Комунікації, спрямовані на формування іміджу

    турбулентність

    Попит зростає повільніше

    Мета: ринкове більшість

    Слабких конкуренти починають йти з ринку

    З'являється технологія другого покоління

    Робота з цільовими сегментами

    Максимізація частки ринку

    Чітке позиціонування торгової марки

    Створення та підтримка лояльності торгову марку

    Диференціювання засноване на сегментації

    інтенсивний збут

    Стратегія високої ціни і ціннісного ціноутворення

    Комунікація позиції торгової марки

    зрілість

    Розширюється первинний попит

    Ринок сильно фрагментований

    На ринку домінують кілька провідних конкурентів

    технологія стандартизована

    диференціювання товарів

    Вихід в нові сегменти або ніші

    Корекція стратегії позиціонування

    Додавання нових функцій товару

    Диференціювання засноване на сегментації

    Повернення до селективного збуту

    Форми нецінової конкуренції

    Комунікація позиції торгової марки

    спад

    Нульовий або негативний ріст

    Мета: сегмент «запізнілих»

    Конкуренти йдуть з ринку

    застаріла технологія

    Швидкий або виборчий відхід з ринку

    Перетворення в фірму-фахівця

    Уповільнення скорочення ринку

    Обмежений асортимент товарів

    високоселективний збут

    Високі ціни через низьку чутливості до ціни

    Комунікації спрямовані на лояльних споживачів

    Отже, для того щоб правильно розробити маркетингову програму, необхідно враховувати те, на якому з етапів ЖЦ знаходиться товар, а також враховувати еволюцію ринку (етапи розвитку ринку).

    Оцінка обраної стратегії

    Розробка і реалізація стратегічного плану є складним процесом в управлінні організацією. Спроби багатьох організацій швидко освоїти методи і налагодити сучасне стратегічне управління часто не дають результатів. Тому безперервна оцінка стратегічного має надзвичайно важливе значення для довгострокового успіху плану. Розробники стратегічних планів в успішно діючих організаціях поступово шукають щось нове і виробляють нові підходи і методи. Стратегічне планування - це той, хто йде зверху вниз процес, який повинен постійно підтримуватися, стимулюватися і оцінюватися вищим керівництвом. Перевірка стратегічного плану повинна здійснюватися офіційно, на основа чітких критеріїв і процедур.

    Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з поставленими в стратегічному плані цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно.

    При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на 5 запитань:

    Чи сумісна стратегія з можливостями організації?

    Чи передбачає стратегія розумну ступінь ризику?

    Чи володіє організація достатніми ресурсами для організації стратегії?

    Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?

    Чи є ця стратегія кращим способом використання ресурсів підприємства?

    Існує ряд критеріїв, як кількісних, так і якісних, які застосовуються в процесі оцінки. При визначенні кількісних показників та оцінки стратегії виникають різні проблеми. Значний вплив на оцінку стратегії має фактор часу, а в акціонерних компаніях - тиск з боку акціонерів, які вимагають негайних результатів. Однією з причин успіху японського менеджера є прихильність довгострокових програм. Серйозною проблемою є точність оцінок. Керівники мають можливість поправити дані і звіти так, щоб поліпшити результати роботи. Для того щоб оцінка процесу стратегічного планування була об'єктивною, слід використовувати стандартизовані критерії. Після вибору стратегії і розробки подальшого плану, керівництво має провести ретельну перевірку структури організації, щоб з'ясувати, чи сприяє вона досягненню цілей.

    Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте, формальне планування може створити ряд істотних сприятливих чинників для організації діяльності підприємства. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію.

    Таким чином, для того щоб компанія була конкурентоспроможна і швидко реагувала на мінливі умови на ринку, необхідно управляти її розвитком. Управління розвитком проявляється в різних формах. Основною формою, в якій реалізується менеджмент розвитку, є стратегічне управління. Стратегічне управління - процес формування стратегії, її реалізації та контролю відповідності досягнутих результатів запланованим цілям. Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Фактично можна сказати що, скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, в які вписуються стратегії. Стратегію компанії можна розробляти на трьох рівнях: еталонна стратегія, або стратегія сукупності напрямів бізнесу; конкурентна стратегія, або стратегія за окремими напрямами бізнесу; функціональна стратегія, або стратегія всередині будь-якого напрямку бізнесу. Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з поставленими в стратегічному плані цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно.

    2. Розробка стратегії розвитку ТОВ «Урал Інгредієнт"

    2.1 Загальна характеристика компанії та галузі

    Юридична назва: ТОВ «Урал Інгредієнт"

    Координати: 454079, Челябінськ, вул. Лінійна, 96 «В»

    Телефон / факс: (351) 775-09-07, 775-09-08, 230-14-13

    E-mail: ural-ingredient@mail.ru

    Компанія була створена в 2003 році і вже 5 років успішно працює в області поставок додаткового сировини для молочної, хлібобулочної та кондитерської промисловості, а також здійснює технологічну допомогу у впровадженні нового сировини на підприємства харчової промисловості. ТОВ «Урал Інгредієнт" є дилером компаній: Chr.Hansen, Palsgaard, Puratos, Bakels, світових лідерів з виробництва додаткової сировини для харчової промисловості.

    Компанія «Урал Інгредієнт» спеціалізується за такими основними секторами ринку харчової промисловості:

    кондитерське виробництво

    хлібобулочний виробництво

    молочна промисловість

    Постачальниками доп. сировини для кондитерського виробництва є компанія Русский Бейклс. Серед усього асортименту сировини, що поставляється можна виділити наступні найбільш затребувані позиції:

    Емульгатор «Овалет Супер» - служить для поліпшення структури бісквіта, знижує ятати яйця, що призводить до зниження собівартості, значно зменшує час збивання тесту, знижує трудомісткість.

    Пекарський порошок - замінник соди і амонію. Значно підвищує обсяг вироби, є більш реальним сировиною ніж сода і амоній.

    Агенти для мастил форм, листів і подів - є універсальними замінниками рафінованої олії. Мастила не потрапляють в вироби і мають більш низьку витрату.

    Також можна виділити гелі для покриття тортів, шоколадні глазурі та посипання, цукрові помадки для покриття пасок.

    Сировина для хлібобулочного напрямку в асортименті компанії «Урал Інгредієнт", більшою мірою, представлено компанією Пуратос (Бельгія). Основними позиціями тут є:

    Хлібні суміші:

    а) Карелія - ​​суміш для чорного хліба, типу «Бородинський».

    б) Пуравіта - суміш для темного зернового хліба з шматочками гарбуза.

    в) Спекл темний і світлий - суміш для темного і світлого хліба.

    г) Бареншпіц - суміш для приготування данського хліба

    2) Хлібні поліпшувачі:

    а) Дунапан - для білого хліба і батонів.

    б) Отентик - поліпшувач для темного хліба типу «Уральський»

    3) Смакові начинки, джеми, яблучне повидло, фруктово-ягідні наповнювачі.

    4) Також до додаткового сировини для хлібобулочних виробів, наявний в асортименті компанії, відносяться мак, кокосова стружка, какао порошок, чорнослив, курага, волоський горіх і т.п.

    Сировина для молочної промисловості компанія «Урал Інгредієнт» представляє двох фірм:

    Хр.Хансен (Данія)

    Асортимент компанії включає в себе закваски прямого внесення, аналогів яким немає в світі. Тут є різні культури для кефірних напоїв, йогуртів, твороженной мас, сирів різних типів, закваски для виробництва морозива. Закваски збагачені вітамінами і спеціальними бактеріями.

    Палсгаард Р (Данія)

    Копання спеціалізується на виробництві стабілізаторів і покращувачів для молока, морозива, вершкового масла, сиру та інших схожих продуктів.

    Крім поставки додаткової сировини компанія ТОВ «Урал Інгредієнт» надає технологічну допомогу у впровадженні своєї сировини на підприємство. Це здійснюється шляхом проведення навчальних семінарів, надання докладних технологічних інструкцій, при виникненні труднощів надається технологічна довідка, по питаннях, що цікавлять, шляхом телефонних розмов, можливий виїзд фахівця-технолога на конкретне підприємство.

    Головна мета роботи компанії «Урал Інгредієнт» - підібрати і поставити додаткову сировину для підприємства, яке максимально відповідатиме вимогою клієнта і оптимізує виробничий процес на підприємстві, а також ефективно вирішить виникли у Замовників потреби і допоможе бути в курсі появи новинок.

    Головними принципами роботи Компанії «Урал Інгредієнт" є:

    висока якість послуг, що надаються;

    оперативність виконання замовлення;

    індивідуальний підхід;

    повне дотримання конфіденційності у відносинах з Замовниками

    порядність.

    Схема роботи компанії з постачальниками і клієнтами різна.

    Компанія «Урал Інгредієнт» працює з постачальниками сировини наступним чином:

    Компанією «Урал Інгредієнт" розміщується заявка у конкретного постачальника;

    Компанія гарантує в термін вказаний в договорі оплатити поставлений замовлення;

    Обумовлюються умови транспортування товару до міста Челябінська;

    З метою більш ефективної роботи компанією «Урал Інгредієнт» був обраний один транспортний перевізник. Тому в разі зміни умов транспортування компанія «Урал Інгредієнт» повідомляє заздалегідь;

    Вся надана постачальниками інформація розглядається як конфіденційна і не передається без згоди постачальників третім особам;

    Менеджери компанії обов'язково зв'яжуться з постачальником при отриманні вантажу;

    Умови роботи з клієнтами, порядок надання послуг:

    Для початку співпраці представник Компанії-клієнта залишає заявку на поставку сировини менеджеру «Урал Інгредієнт", в місці з реквізитами компанії-клієнта для складання договору;

    Заявка відповідно до спеціалізації компанії по основних секторах ринку передається конкретному менеджеру, який несе відповідальність за виконання даного проекту;

    Менеджер погодить з представником Компанії-клієнта час зустрічі для уточнення вимог по даній позиції і підписання договору, в разі знаходження компанії Замовника в іншому місті - проводить телефонні переговори;

    На підставі вимог менеджер здійснює підбір сировини, яке буде задовольняти потреби клієнта;

    Замовнику буде надана інформація і пробники сировини необхідної для виконання його заявки;

    У разі прохання клієнта компанія надає фахівця для пробірування товару. Проби проводяться в зручний для замовника час і території;

    Після того, як замовник отримає позитивний результат проб, він розміщує основну заявку, в якій обмовляється обсяг, ціна та умови поставки.

    При роботі з замовником обумовлюються терміни поставки сировини, в залежності від його наявності на складах постачальників.

    Компанія «Урал Інгредієнт" несе гарантійні зобов'язання за поставлений товар: його відповідність всім державним нормам і надання повного пакету документації, що підтверджують справжність товару. У разі, невідповідності товару вимогам замовника або СанПіН нормам, компанія зобов'язується замінити товар на більш якісний або повернути гроші. Компанія не несе відповідальності за товар, у якого вийшов термін придатності або порушена упаковка.

    Вартість товарів розраховується шляхом економічного аналізу.

    2.2 Аналіз тенденцій в галузі на федеральному і регіональному рівні

    Федеральний рівень

    Ринок харчових добавок в Росії досяг планки в 1,5 мільярда доларів, і зростання його триває. Сьогодні на ринку домінує іноземна продукція, але ринок поки далекий від насичення, особливо в частині нових товарів.

    Стабільне зростання харчової промисловості тягне за собою і збільшення обсягів світового виробництва харчових добавок, причому темпами, що випереджають зростання виробництва продуктів харчування. Сьогодні річний оборот світового ринку добавок становить приблизно 25 млрд доларів і при збереженні нинішніх темпів до 2010 року збільшиться на 20-25%.

    Російський продовольчий ринок розвивається динамічніше, ніж світовий. Зараз його обсяг - трохи більше 200 млрд доларів. За прогнозами фахівців загальні продажі продуктів харчування в Росії до 2010-2012 р (якщо в цей період не трапиться криза) складуть 350-400 млрд доларів.

    Слідом за продовольчим зростає і ринок харчових добавок. За оцінкою «Союзу виробників харчових інгредієнтів» (СППІ), річний оборот вітчизняного ринку добавок становить від 1,5 до 1,8 млрд доларів.

    Як вже було сказано вище, на ринку зараз переважає імпортна продукція, частка якої дорівнює 88-90% у вартісному вираженні. Основними гравцями є великі компанії з Європи і США. У них досвід, розробки, лабораторії, все налагоджено за довгі роки. Також все більш активну роль відіграють китайські компанії, які завойовують ринок свого північного сусіда, перш за все, привабливою ціною.

    Поки жорсткої конкуренції серед виробників харчових добавок немає. Кожен займається конкретним напрямом, досить міцно утримуючи свій ринковий сегмент: одна компанія спеціалізується на м'ясопродукції, інша - на молочних і кондитерських товарах, третя - на алкогольних і безалкогольних напоях. Однак з кожним роком, на думку спостерігачів, конкуренція буде наростати.

    Харчопром, прагнучи догодити споживачеві, все більш вимогливому до якості їжі і напоїв, весь час розширює асортимент: на ринку з'являються найрізноманітніші продукти - низькокалорійні, зі збільшеним терміном зберігання, з глибоким ступенем переробки, а також повністю готові страви. Це означає, зростає і попит на сучасні харчові добавки, включаючи комплексні, тобто суміші барвників, підсолоджувачів, емульгаторів і консервантів.

    У російського ринку, хоча він і слід загальносвітовим тенденціям, є особливості. Наприклад, попит на продукти з функціональними добавками (для коригування сировини за складом і властивостями, поліпшення дієтичних і харчових властивостей кінцевого продукту), на діабетичні продукти та інші «кулінарні шедеври» зростає у нас поки меншими темпами, ніж в Європі або США. Основна причина - низька платоспроможність середньостатистичного росіянина, який ще не готовий доплачувати за корисні властивості продукту. Тому в найближчі роки, як прогнозують експерти, ринки більш дорогих добавок - підсилювачів смаку і аромату, вітамінів і мінералів, замінників жирів і т.д. - будуть рости повільніше добавок «традиційних» - ароматизаторів, консервантів, антиоксидантів і підсолоджувачів. На жаль, мода на здорову і дієтичну їжу в нашій країні все ще не дуже актуальна.

    Однак перспективи у постачальників харчових інгредієнтів є, і, як вважають учасники ринку, досить непогані. Зростання платоспроможності населення тягне за собою збільшення обсягів виробництва продуктів харчування.

    Хоча ринок добавок вже сформований, він ще далекий від насичення, а бар'єри входу в нього невисокі. Крім того, «піщедобавочний» бізнес високорентабельний. Все це дає хороші шанси як уже діючим компаніям, так і новачкам. Люди починають краще жити і вибирають більш якісні, а значить, більш дорогі продукти. Компанії постачальники харчових добавок, роблять упор вже не на ціновій конкуренції, а на вмінні зацікавити ринок продуктом, що ідеально підходять для російського обладнання і технологічного процесу. Вони пропонують товари високої якості і за доступними цінами.

    В результаті можна стверджувати, що ринок харчових добавок в Російській Федерації продовжить своє зростання; як очікується, в найближчі кілька років обсяги ринку будуть збільшуватися в вартісному вираженні на 17-20%, а в абсолютному вираженні на 7-10% в рік. Неабиякою мірою цьому сприятиме вдосконалення законодавчої бази і системи технічного регулювання. Зокрема, в галузі розраховують на прийняття Федерального закону «Про технічний регламент на застосування харчових добавок, ароматизаторів та технічних допоміжних засобів».

    регіональний рівень

    В цілому Уральський ринок харчових добавок розвивається так само успішно, як і федеральний. З особливостей регіонального ринку можна виділити наступне:

    В Уральському регіоні харчова індустрія вважається однією з найважливіших статей поповнення бюджету.

    У Челябінській області зосереджені підприємства-гіганти, які охоплюють всю харчову індустрію в цілому. Серед них можна виділити:

    а) ВАТ «Хлібпром» - виробництво тортів марки «Мірель» та інших кондитерських виробів.

    б) ТОВ «Перший хлібокомбінат» - виробництво хлібобулочних і кондитерських виробів.

    в) ВАТ «Макфа» - виробництво макаронів.

    г) «Южуралкондітер» - виробництво цукерок, меріндінок.

    В регіоні прекрасно розвинена сировинна база.

    а) Чебаркульском птахофабрика - виробництво яєць.

    б) КХП Їм. Григоровича - виробництво борошна.

    в) ВАТ «Южноуральський міський молочний завод» - молоко і молочна продукція в цілому.

    Даний фактор зосередженості великих підприємств можна віднести як до позитивного моменту для розвитку бізнесу, так і до негативного моменту для бізнесу поставок доп. сировини харчової індустрії. З одного боку це великі обсяги продажів і відповідно прибутку, але з іншого боку компанії, які займають 90% ринку, починають диктувати свої умови.

    Темпи зростання ринку поставок додаткового сировини для харчової промисловості в Уральському регіоні представлені на рис. 4.

    Малюнок 4 - Обсяг ринку харчових добавок в Уральському регіоні

    У період з 2001 по 2003 роки темпи зростання становили 28% щорічно, в 2004 році відбулося збільшення цього показника до 35%. Обсяг ринку оцінювався приблизно в 990-1000 млн. Рублів. У 2005 році темп зростання склав 39%, в 2006 - 43%. У 2007 році темп зростання ринку становитимуть 46%, при цьому ринок оцінюється в 2331,8 млн. Рублів. Очікується, що в 2008 році ринок харчових добавок в Уральському регіоні становитиме 3,0-3,2 млрд. Рублів. Даний факт свідчить про те, що ринок додаткової сировини для харчової індустрії в Уральському регіоні знаходиться на стадії активного зростання. Щорічно збільшується число конкурентів, обсяги і темпи зростання на ринку.

    2.3 Аналіз ринку: споживачі і конкуренти

    споживачі

    На даний момент клієнтська база компанії «Урал Інгредієнт» містить понад 450 підприємств, 60% з яких є постійними клієнтами (щомісяця вибирають певний обсяг сировини). Щорічно кількість підприємств звернулися в компанію збільшується, структура і динаміка представлена ​​на рис. 5.- 8. Темп зростання числа клієнтів становить у 2004 році - 15,3%, в 2005 - 22%, в 2006 -24%.

    Малюнок 5 - Кількість клієнтів, які звернулися в компанію

    Малюнок 6 - Структура клієнтів

    Малюнок 7 - Структура клієнтів з географії розміщення

    За аналізований період з 2003 по 2006 роки збільшилася кількість клієнтів на 75%. З них більшу частину складають місцеві компанії.

    Малюнок 8 - Структура клієнтів за галузями

    конкуренти

    Для проведення аналізу конкурентів необхідно визначити всіх реальних і потенційних конкурентів. Поєднання різних товарів на ринку і різних за спрямованістю споживачів дозволяє говорити про різні типи конкурентів (Таблиця 6.).

    Прямі конкуренти - пропонують аналогічні товари та послуги тим же покупцям. До них відносяться компанії Уральського регіону пропонують аналогічну сировину.

    Товарні конкуренти - продають однакову продукцію різним типам покупців. Компанії, що продають теж сировину, що і компанія ТОВ «Урал Інгредієнт».

    Непрямі конкуренти - продають різні товари підприємствам однієї і тієї ж галузі.

    Неявні конкуренти - фірми різного профілю. До яких відносяться журнали, довідники харчової індустрії, в яких клієнт може вибрати іншого постачальника.

    Таблиця 6 - Типи конкурентів

    споживачі

    Товари

    схожі

    різні

    схожі

    прямі конкуренти

    ТД «Ладья»

    Арікон

    Арома Люкс

    Продсервіс

    Агромаркет

    непрямі конкуренти

    Марго

    консервант

    Бі Джі

    різні

    товарні конкуренти

    Сучасні технології

    ТОВ «Зима»

    Агромаркет

    ТД «Ладья»

    неявні конкуренти

    Торговий дизайн

    Нива - 1

    Бізнес довідник «Харчова індустрія»

    Для аналізу конкурентних позицій компанії ТОВ «Урал Інгредієнт», проведемо детальний аналіз прямих конкурентів (рис.10.).

    Малюнок 10 - Стратегічні групи прямих конкурентів

    Специфіка галузі харчових добавок полягає в тому, що, чет вище якість наданого товару, тим вище його вартість.

    До групи «цінового лідерства» відносяться компанії по поставки сировини, прибуток яких варіюється від 11 до 14% від запропонованої ними ціни.

    До групи «диференціювання» відносяться компанії, що надають різний спектр послуг:

    поставка сировини;

    моніторинг ринку;

    навчання;

    технологічна підтримка;

    використання сировини на підприємство.

    Перелік товарів, що надаються компаніями групи «диференціювання» представлено на рис. 11. Найбільш затребувані послуги з постачання сировини, впровадження на виробництво, потім навчання. Технологічна підтримка теж важливо, але не всі компанії мають у себе в штаті фахівця конкретної області.

    Малюнок 11 - Структура портфеля послуг компаній

    До групи «фокусування» відносяться ті компанії, які позиціонують себе як професіонала в певній галузі. Наприклад, «Марго» - спеціалізуються на постачанні маргаринів для підприємств хлібобулочної промисловості; «Консервант» - поставка виключно консервантів і барвників.

    Щорічно, з освіти ТОВ «Урал Інгредієнт", компанія займає все більш впевнені лідируючі позиції на ринку Челябінська і Уральського регіону в цілому. На рис.12. представлені дані про зміну положенні компаній на ринку постачання додаткової сировини для харчової промисловості. За період з 2005 по 2008 рік компанія «Урал Інгредієнт" займає велику частку на ринку. Однак частка ринку зменшується, це пов'язано з тим, що на ринку загострюється конкуренція, з'являються нові компанії.

    Малюнок 12 - Розподіл частки на ринку харчових добавок

    2.4 Організація маркетингу і просування

    В області маркетингу та просування перед компанією стоїть 2 мети:

    Формування позитивної думки громадськості про діяльність, надійності і компетенції компанії;

    Підтримка і збереження лідерських позицій на ринку.

    Для досягнення цих цілей Компанії необхідно вирішити такі завдання:

    виявити цільову аудиторію;

    визначити засоби і канали Public Relations;

    розробити і реалізувати PR-проекти;

    оцінити проекти.

    Протягом останніх півтора років в компанії не було активної, цілеспрямованої діяльності з підтримки іміджу та просування Компанії. Це було пов'язано з тим, що дані функції покладалися на виконавчого директора, і здійснювалися періодично, не було чітко прописаного плану по просуванню компанії. У зв'язку з цим Компанією були трохи втрачені позиції, зокрема: знизилася кількість публікацій експертиз співробітників компанії, число запрошень до обговорень проблем і тенденцій ринку спільно з колегами.

    Виконавчий директор здійснює діяльність з просування, орієнтуючись на розроблений в 2004-2005 роках план маркетингових комунікацій.

    План маркетингових комунікацій в 2004-2005 роках.

    Виявлення цільового сегмента компаній - клієнтів, здійснюється за такими основними показниками:

    місцезнаходження компанії (регіональні і місцеві комерційні організації);

    сфера діяльності компанії (молочне, кондитерське або хлібобулочний напрямок);

    платоспроможність компанії;

    особи, які приймають рішення скористатися послугами Компанії: (керівники малих і середніх організацій, де функція з поставки сировини лежить на самому директорові; керівники відділів постачання (работнікіснабженія), зазвичай на середніх і великих підприємствах).

    Визначення цільового сегмента щодо постачальників, здійснюється за допомогою наступних критеріїв:

    якість пропонованого сировини;

    існування компанії на ринку (не менше 5-ти років);

    по іміджу компанії;

    по ціновій політиці.

    Компанія «Урал Інгредієнт» виділяє наступні засоби і канали формування громадської думки:

    Участь в професійних виставках:

    ProdExpo;

    Виставки в Челябінськ

    Участь в рейтингах

    Рейтинг компаній постачальників Челябінська Інституту «Інформ-проект»;

    Публікації в ЗМІ:

    Новинні прес-релізи;

    Висвітлення подій;

    Статті на актуальні теми ринку;

    Аналітичні матеріали (за результатами досліджень).

    Канали ЗМІ:

    Російські спеціалізовані журнали харчової індустрії:

    «Молочна ріка», повноколірний журнал, 128 смуг, виходить 12 разів на рік, видається в Санкт-Петербурзі накладом 5000 примірників.

    «Харчова промисловість», повнокольоровий щомісячний журнал, видається в Москві тиражем 20000 примірників.

    «Бізнес-карти»:

    «Кондитерські та хлібобулочні підприємства»;

    «Молочні підприємства»;

    Інформаційно-аналітичні видання Челябінська:

    Журнал «City- ГІД»;

    PR в Інтернет:

    Збільшення власного інформаційної присутності в Інтернет за допомогою реєстрації в пошукових системах, каталогах інтеренет-ресурсів, списках рекрутингових агентств.

    Організація і участь в різних заходах:

    Конференцій і форумів;

    Керівництву необхідно переглянути при розробці нового плану маркетингових комунікацій:

    цільову аудиторію;

    переглянути основні канали формування думки, а саме перелік бізнес-видань.

    2.5 Аналіз персоналу і системи управління

    Чисельність персоналу компанії - 20 осіб. Середній вік співробітників компанії складає 25-30 років. 12 співробітників Компанії мають вищу освіту, 8 - неповну вищу освіту. Щорічно в компанії проходять тренінги, покликані підтримувати і розвивати професійний рівень співробітників компанії.

    Організаційна структура компанії представлена ​​в додатку А. Система управління персоналом в компанії будується наступним чином: в підпорядкуванні генерального директора знаходиться комерційний. Він надає всю необхідну інформацію про розвиток компанії (про конкурентів, про ФГД, про загальну ситуацію в компанії). У комерційного директора знаходяться в підпорядкуванні керівники відділів. Для того щоб генеральний директор був в курсі всіх змін в компанії, щотижня проходять збори, на якому розглядаються всі поточні питання, пов'язані з роботою по позиції, з взаємодією з клієнтами. Керівникам відділів підпорядковуються менеджери з продажу. Їх робота містить в оперативному зборі інформації, пошуку клієнтів, прозвон, просування сировини.

    До основних обов'язків менеджера з продажу відносяться:

    Організація реалізації сировини:

    узгодити з клієнтом умови роботи на замовлення;

    скласти план відвантажень і затвердити його;

    здійснити пошук відповідний продукції у всіх можливих джерелах;

    узгодити умови доставки;

    проводити особисті зустрічі з клієнтами;

    особисто стежити за виконанням домовленостей з клієнтами;

    стежити за дебіторською заборгованістю;

    вчасно подавати заявки на поповнення запасів сировини.

    Менеджер з продажу несе відповідальність за:

    виконання термінів і плану з продажу;

    точність формування і передачі інформації (клієнтам, керівництву ТОВ «Урал Інгредієнт»);

    за розголошення будь-якої інформації, що є комерційною таємницею;

    за неякісне або несвоєчасне виконання своїх посадових обов'язків.

    У компанії є можливість кар'єрного росту. Основні щаблі кар'єрного зростання відображені на рис. 13.

    Малюнок 13 - Можливості кар'єрного росту в компанії

    На посаду менеджера з продажу приймають студентів (5 курс), або випускників ВНЗ без досвіду роботи, але з вищою освітою. Працюючи в компанії, і отримавши необхідні навички і вміння, менеджер з продажу може претендувати на звання керівника відділу. Зі зміною посади змінюються і рівень доходу фахівця. У портфелі замовлень у керівника відділу зазвичай присутні великі компанії, з великими обсягами по закупівлі сировини. Для того щоб менеджер міг претендувати на звання керівника, необхідно, щоб за результатами його роботи не було не виконаної плану, щомісяця приносити компанії прибуток більшу, ніж зазначено в плані. Для переходу на посаду керівника напрямку необхідно, щоб у співробітника не було зауважень по роботі, завжди виконувався і перевиконувався план продажів, присутність стратегічного та управлінського мислення. У керівника напряму завданням є просування якогось певного типу сировини. Відсоток отримання прибутку від продажів певного сировини стає більше.

    2.6 Стратегічне управління та оперативне планування

    В даний час стратегічне управління є найважливішим чинником успішного виживання в ускладнюються ринкових умовах. Стратегічне управління в кожен даний момент фіксує, що організація повинна робити в майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення буде змінюватися, і умови життя організації будуть змінюватися теж. При стратегічному управлінні як би здійснюється погляд із майбутнього в сьогодення, визначаються і здійснюються дії організації в даний час, що забезпечують їй певне майбутнє, а не виробляється план чи опис того, що організація повинна буде робити в майбутньому.

    Розробка стратегії управління Компанією «Урал Інгредієнт» здійснюється генеральним і комерційним директором. Спочатку аналізується зовнішнє середовище - ринок місцевий, регіональний і федеральний. Аналіз федерального ринку дозволяє сформувати уявлення про можливості подальшого розвитку галузі та про нові напрямки. З огляду на те, що ринок додаткової сировини досить швидко і активно розвивається, керівництво компанії переглядає стратегію розвитку компанії щороку, коригуючи її і визначаючи для себе нові напрямки розвитку компанії. Однак в останні півтора року, в компанії немає чітко розробленої стратегії. За цей час, можна сказати, що здійснюється управління функціонуванням компанії, а не управління його розвитком.

    При розробці стратегії управління організацією розглядаються такі основні питання:

    Які цілі нашої організації?

    Який існуючий і майбутній профіль нашого бізнесу?

    Що ми повинні зробити, щоб забезпечити досягнення поставлених цілей?

    Крім цього комерційний директор відповідає за розробку оперативних планів розвитку компанії. При розробці і складанні планів розвитку компанії, розглядаються наступні питання:

    оцінка основних ресурсів компанії, раціональність їх використання;

    пошук і оцінка споживачів послуг;

    коригування планів продажів;

    Оперативне управління базується на створенні і підтримці високої мобільності, керованості і реактивності керованих процесів і об'єктів на підприємстві, негайного втручання менеджера в хід роботи підприємства і миттєвої реакції.

    З огляду на ситуацію на ринку додаткової сировини, керівництвом було розроблено план розвитку компанії на період з 2003 по 2005 рік. Були виділені основні напрямки розвитку:

    продаж сировини залишається основним видом діяльності Компанії;

    введення в компанії нового переліку послуг, таких як технологічна підтримка, виїзд фахівця на підприємство для впровадження певного сировини, повинні підвищити інтерес клієнтів до компанії «Урал Інгредієнт».

    У зв'язку з тим, що з кожним роком на ринку посилюється конкуренція, перед керівництвом Компанії стоїть завдання розробити стратегію, що враховують зміни на ринку. Для цього необхідно чітко визначити стратегію розвитку компанії щодо:

    ринку в цілому;

    конкурентів;

    всередині компанії.

    2.7 SWOT-аналіз ТОВ «Урал Інгредієнт"

    SWOT- аналіз дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод swot-аналізу, вдається встановити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації, і зовнішніми загрозами і можливостями. Даний метод передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації. SWOT - аналіз компанії ТОВ «Урал Інгредієнт» представлено в табл. 7.

    Таблиця 7 - SWOT-аналіз ТОВ «Урал Інгредієнт"

    Сильні сторони

    Популярність Компанії на ринку Уральського регіону

    Займає більшу частку на ринку в своєму сегменті

    Наявність постійних клієнтів

    висококваліфікований персонал

    Висока якість послуг, що надаються

    Велика база даних

    Незалежність у прийнятті рішень (немає вищестоящої організації)

    Слабкі сторони

    Чітко невизначені конкурентні переваги

    Недостатньо власних фінансових коштів

    збільшення витрат

    Оренда офісу і складських приміщень

    можливості

    Вихід на федеральний ринок

    Освоєння нових сегментів

    Прискорення зростання ринку

    Збільшення платоспроможності компаній

    Ослаблення позицій основних конкурентів

    загрози

    Можливість появи нових конкурентів (федеральних, місцевих)

    Несприятлива політика уряду в галузі законодавства

    Уповільнення зростання ринку

    Таким чином, проаналізувавши загальну ситуацію на ринку поставок додаткового сировини для харчової промисловості Челябінська, і провівши аналіз становища всередині компанії, можна відзначити, що Компанія активно розвивається. Займає лідируюче положення на ринку в своїй ніші - поставки сировини для підприємств харчової комплексу. Однак, для того, щоб керівництво могло керувати розвитком компанії в умовах конкуренції, що посилюється, необхідно чітко розробити стратегію розвитку щодо: загального напрямку розвитку, взаємодії з конкурентами.

    висновок:

    Ринок поставок харчових добавок активно розвивається. Все більше число компаній зацікавлено мати поруч з собою постачальника, який задовольняє потреби свого підприємства. Щорічно на ринку з'являються нові конкуренти: або це філії федеральних або регіональних компаній, або це місцеві фірми, які отримали права доларів, будь-якої компанії, в даному регіоні.

    Для того щоб утримувати лідируючі позиції на ринку, необхідно

    розробити стратегію розвитку компанії. Розробка стратегії повинна складатися з двох основних етапів:

    1) вивчення типових стратегій розвитку;

    2) вибір і адаптація даної стратегії до компанії.

    2.8 Рекомендації щодо вибору стратегії розвитку ТОВ «Урал Інгредієнт"

    2.8.1 Методичні рекомендації по обґрунтуванню типу стратегії

    Розробка системи стратегічного планування і управління здійснюється поетапно:

    Розробка та / або коригування місії організації;

    формулювання цілей організації;

    аналіз внутрішніх і зовнішніх чинників з точки зору сильних і слабких сторін, загроз і можливостей;

    розробка списку стратегічних заходів (стратегій);

    деталізація стратегій до конкретних заходів і дій, їх ув'язка за термінами і підрозділам;

    коригування організаційної структури шляхом внесення змін до штатного розпису, положення про підрозділи і посадові інструкції;

    оцінка ефективності запропонованої стратегії;

    прийняття відповідних оперативних заходів і коригування стратегічного плану в разі потреби.

    На даному етапі у компанії немає місії. Місія - це призначення компанії. Вона є невід'ємним елементів у формуванні стратегії і її необхідно сформулювати для компанії.

    Місія компанії - підвищення ефективності бізнесу наших замовників за рахунок поставки високоякісної сировини. Дана місія який суперечить цілям компанії та враховує їх.

    До основних цілей компанії відносяться:

    Збільшення і утримання частки на ринку;

    Збільшення прибутку;

    Збільшення кількості постійних клієнтів і регіональних компаній.

    Крім основних цілей компанії, також необхідно знати яку роль фірма грає на цільовому ринку: лідера, претендента на лідерство, послідовника або мешканця ніші. Залежно від ролі, компанія може використовувати певний перелік стратегій, для управління своїм розвитком. Компанія «Урал Інгредієнт" є лідером в області поставок харчових добавок. Для збереження своїх позицій, компанія може скористатися наступними стратегіями: розширення первинного попиту, оборонна стратегія, наступальна стратегія. На даному етапі розвитку компанії на ринку найкраще використовувати оборонну стратегію, метою якої є захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам, використовуючи розробку нових технологій, інтенсивний збут, цінову або рекламну боротьбу.

    Для подальшої розробки стратегії необхідно проаналізувати можливість застосування основних типів стратегій, розглянутих в п. 2.2. і скласти список стратегій.

    Основні типи стратегій складаються з трьох основних блоків:

    Еталонні стратегії - визначають головний напрямок розвитку всієї компанії;

    Конкурентні стратегії - визначають напрямок і специфіку взаємодія з конкурентами;

    Функціональні стратегії - відповідають на питання за рахунок зміни або посилення, якого внутрішнього напрямки (маркетинг, інновації, виробництво) компанія буде успішно функціонувати на ринку.

    Для формування еталонної стратегії Компанії необхідно, проаналізувати які можливості може дати та чи інша стратегія, в разі її застосування.

    Стратегії концентрованого зростання. Це типологія стратегій, заснована на моделі «продукт-ринок» Ансоффа. Сюди входять ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і (або) ринку. У разі проходження цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого становища на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок. Можливості застосування даного типу стратегій для Компанії розглянуті в табл. 8.

    Таблиця 8 - Можливості та обмеження застосування стратегій концентрованого зростання для компанії

    Найменування стратегії

    можливості

    обмеження

    1

    2

    3

    Стратегія проникнення на ринок

    Збільшення ринкової частки на ринку за рахунок активного просування компанії, формування іміджу успішної, стабільної компанії, якісно надає послуги з постачання сировини

    Концентрація зусиль на існуючі послуги, знижує можливості компанії по створенню нових перспективних пропозицій на ринку харчових добавок

    Стратегія розробки продукту

    Можливість залучити нових покупців, зберегти старих клієнтів і збільшити ринкову частку, за рахунок розробки нових товарів на існуючому ринку

    При виборі даної стратегії компанія обмежує можливість виходу на нові ринки або взагалі не розглядає її, концентруючи всю увагу на новий товар

    Стратегія освоєння ринку

    Компанія може вийти на нові федеральні, регіональні ринки або нові сегменти старих ринків, використовуючи існуючу продукцію

    У керівництва компанії може не вистачити досвіду і ресурсів, для успішного освоєння і утримання позицій на новому ринку

    стратегія диверсифікації

    Можливість виходу на новий ринок з новою продукцією в умовах швидкого зростання існуючого ринку і коротким ЖЦ товару

    Для реалізації даної стратегії потрібен ретельний аналіз нових ринків, велика кількість ресурсів

    За результатами аналізу основних попитом користується послуги з постачання сировини і навчання персоналу по його використанню. Решта ж види послуг практично не затребувані на ринку міста Челябінська.

    Стратегії інтегрованого зростання пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур.Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай фірма може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого зростання і в той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції виражається в зростанні фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Можливості застосування даного типу стратегій для «Урал Інгредієнт" розглянуті в табл. 9.

    Таблиця 9 - Можливості та обмеження застосування стратегій інтегрованого зростання для компанії

    Найменування стратегії

    можливості

    обмеження

    Стратегія зворотної вертикальної інтеграції

    Об'єднання з невеликими компаніями змішаного типу або компаніями чиє становище на ринку згасає.

    В основному, у даних компаній в портфелі замовлень представлені заявки на невеликі поставки сировини з обмеженим асортиментом. Крім цього, в «слабкі» компанії доведеться надавати додаткові фінансові вкладення для стабілізації їх позицій на ринку, чого на даний момент Компанія не може собі дозволити.

    Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції

    Об'єднання з сильними федеральними або регіональними компаніями, отримання дилерських повноважень з метою збільшення продажів.

    В силу того, що компанії цікаво взаємодіяти з сильними гравцями на федеральному і регіональному ринку харчових добавок, воно не зможе взяти під контроль будь-яку сильну компанію. А об'єднання з такими спричинить за собою втрату самостійності компанії в прийнятті рішень, що небажано.

    Стратегії диверсифікованого росту реалізуються в тому випадку, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Основні фактори, що обумовлюють вибір даного типу стратегій:

    ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває на стадії вмирання;

    поточний бізнес дає перевищує потреби надходження грошей, які можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

    антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі.

    Володіючи даними про темпи зростання ринку і темпах зростання продажів компанії, можна проаналізувати її поведінку на ринку. У табл. 10. наведені основні співвідношення даних показників, що дозволяють визначити ситуацію, що склалася компанії на ринку.

    Таблиця 10 - Аналіз розвитку компанії в залежності від темпів зростання ринку

    співвідношення показників

    темпу зростання ринку> темпу зростання продажів

    темпу зростання ринку? темпу зростання продажів

    темпу зростання ринку <темпу зростання продажів

    Склалася ситуація

    Відставання в розвитку

    Щодо стабільне положення

    Компанія активно розвивається

    рекомендації

    Необхідно стимулювати продажі, покращувати якість послуг

    Необхідно постійно відслідковувати зміни на ринку

    Необхідно розглядати можливості розвитку на нових сегментах

    Стратегії скорочення реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці.

    Так як на товар, що надається Компанією, щорічно зростає попит, немає необхідності використовувати стратегії скорочення. Основну частку в структурі доходів компанії приносить продаж інгредієнтів для харчової промисловості.

    Таким чином, проаналізувавши всі можливості щодо застосування різних видів еталонних стратегій, можна виявити, що найбільш перспективною стратегією для розвитку компанії на даний момент з урахуванням всіх тенденцій є стратегія проникнення на ринок.

    На ринку, де спостерігається посилення конкурентної боротьби, особливо важливо правильно визначити стратегію вибудовування відносин з конкурентами. До основних конкурентних стратегій відносяться стратегії лідерства за витратами, диференціювання, фокусування. Стратегію лідерства за витратами використовують компанії з метою завоювати ринок за допомогою низьких цін. Стратегія диференціювання стає привабливим конкурентним підходом у міру того, як споживчі запити і переваги стають різноманітними і не можуть більше задовольнятися стандартними товарами. Стратегія фокусування орієнтована на певну вузьку частину ринку. Цільовий сегмент, або ніша, можуть бути визначені виходячи з географічної унікальності, особливих вимог до використання товару або особливих характеристик товару, які привабливі тільки для даного сегмента. Можливості застосування даного типу стратегій для компанії щодо просування сировини, розглянуті в табл. 11.

    Таблиця 11 - Можливості та обмеження застосування конкурентних стратегій

    Найменування стратегії

    можливості

    обмеження

    Стратегія лідерства за витратами

    Можливість зниження витрат компанії двома способами: - використання ефекту масштабу, за рахунок збільшення кількості замовлень на поставку сировини, залучення великих клієнтів з довгостроковими контрактами.

    Компанія не може знизити вартість товару, оскільки не є його виробником, а змушена сама закуповувати товар у закордонних партнерів.

    стратегія

    диференціації

    З усього переліку товарів, що надаються компаніями-конкурентами в даній області, найбільш затребуване сировину для молочного, кондитерського (хлібобулочного) і м'ясного напряму.

    У компанії є можливість на даний момент повноцінно розвивати молочне і кондитерський напрям, за рахунок пропозиції, крім стандартних товарів, ексклюзивного сировини.

    Попит на ексклюзивні пропозиції невеликий.

    стратегія фокусування

    У компанії є можливість посилити вплив на певних сегментах ринку, а саме в рамках кондитерського (хлібобулочного) і молочного напряму.

    Компанія чітко ставить собі рамки, не розглядає варіанти продажу харчових добавок для м'ясопереробної промисловості. Компанія не готова на даний момент повноцінно розвивати цей напрям.

    Таким чином, розглянувши всі можливості конкурентної поведінки компанії на ринку необхідно дотримуватися стратегії фокусування, за рахунок якої утримувати сегмент на ринку, формувати позитивний імідж компанії, що дозволить залучати великих платоспроможних клієнтів.

    Функціональна стратегія допомагає визначити напрямок діяльності тієї чи іншої функціональної служби або відділу в рамках розвитку компанії. При виборі функціональної стратегії необхідно пам'ятати, що вона є планом дій фірми в приватних напрямках і повинна підтримувати загальну стратегію бізнесу.

    Для підтримки загального плану розвитку компанії, необхідно використовувати маркетингову стратегію розвитку.

    Маркетингова стратегія в компанії з просування товару на 2004-2005 рік була досить правильно розроблена. Однак в останні два роки, стратегія не переглядалася, так як в штаті компанії не було співробітника (маркетолога), який би уточнив стару або розробив нову стратегію. Цими питаннями займався виконавчий директор, проте чіткого плану не було, і коригування проводилися періодично, з урахуванням змін на ринку. У 2007 році в компанію прийняли маркетолога, якому необхідно розробити нову стратегію маркетингових комунікацій і політику залучення клієнтів.

    Таким чином, при управлінні розвитком компанії необхідно дотримуватися стратегії розвитку підприємства, представленої на рис. 14. У рамках даної стратегії компанія буде збільшувати ринкову частку, в основному використовуючи маркетингову стратегію, яка дозволить виявити нові конкурентні переваги.

    Малюнок 14 - Рекомендована стратегія розвитку ТОВ «Урал Інгредієнт"

    2.8.2 Рекомендації по розробки стратегії компанії

    Основна мета даного етапу є ранжування включених стратегій в список стратегічних заходів. Деталізація стратегій до конкретних заходів і дій і їх ув'язка за термінами є завершальним етапом стратегічного планування.

    В ході цього етапу:

    уточнюються завдання стратегічних заходів (стратегій);

    самі стратегії деталізуються до конкретних заходів і окремих дій;

    плани стратегічних заходів (стратегій) ув'язуються за термінами і виконавцям;

    здійснюється коригування організаційної структури.

    Розробку маркетингової стратегії для компанії необхідно проводити, враховуючи комплекс маркетингу:

    товар;

    ціна;

    просування;

    поширення.

    Товар - сировина для харчової промисловості.

    Основні споживачі, за такими основними показниками:

    місцезнаходження компанії (іноземні, федеральні, регіональні і місцеві комерційні організації);

    сфера діяльності компанії (кондитерське або молочний напрямок);

    платоспроможність компанії;

    особи, які приймають рішення на придбання сировини (керівники малих і середніх організацій, технологи підприємств і т.д.).

    У зв'язку з постійною динамікою ринку харчової сировини компанії необхідно постійно розвиватися. Для того щоб компанія домоглася намічених цілей, необхідно збільшення прибутку і числа клієнтів. Для цього, після першого взаємодії з компанією-клієнтом необхідно докласти всіх зусиль для перекладу його в розряд постійних. Цьому допоможе грамотне ведення переговорів, а також конкурентні переваги компанії перед іншими компаніями. Для формування лояльності постійних клієнтів, необхідно розробити політику знижок і бонусів. Провівши набір даних заходів, компанія не тільки зможе утримати частку на ринку, але і збільшити її.

    Для формування лояльності постійних клієнтів, необхідно розробити політику знижок і бонусів.

    План розробки політики просування і поширення представлений в табл. 12-13.

    Таблиця 12 - Розробка плану стратегії компанії

    Назва стратегії

    мета

    завдання

    заходи

    Стратегія проникнення на ринок

    Збільшення і утримання частки на ринку

    1. Залучення замовлень від великих федеральних і регіональних компаній;

    2. Формування і підтримка іміджу компанії;

    3. Збільшення обсягів продажів

    1. Розробка стратегії маркетингових комунікацій

    2. Розробка політики із залучення клієнтів

    Таблиця 13 - План розробки заходів по реалізації запропонованої стратегії

    захід

    Дії по реалізації

    Особа, відповідальна за захід

    1. Розробка стратегії маркетингових комунікацій

    1. Проаналізувати маркетингові комунікації конкурентів

    2. Сформувати комунікаційні послання

    3. Провести аналіз каналів поширення інформації

    4. Вибрати канали поширення інформації

    5. Розробити кампанію просування

    6. Провести заходи по реалізації кампанії

    7. Оцінити ефективність маркетингових комунікацій

    Відповідальність за проведення зазначених заходів покладається на маркетолога з твердженням всіх розробок у виконавчого директора

    2. Розробка політики із залучення клієнтів

    1. Проаналізувати політику залучення клієнтів компаній-конкурентів

    2. Провести аналіз компаній і виявити потенційних клієнтів

    Виконавчий директор розробляє комерційну пропозицію і

    3. Сформувати список потенційних клієнтів

    4. Проаналізувати і відстежувати потребу в персоналі потенційних клієнтів

    політику щодо формування додаткових конкурентних переваг. Маркетолог проводить аналіз конкурентів і потенційних клієнтів.

    5. Сформувати комерційну пропозицію

    6. При виникненні потреби харчовій сировині у потенційних клієнтів - направити комерційну пропозицію

    7.Взаімодействовать за колишньою схемою роботи з клієнтами, самостійно звертаючись в компанію

    8. Розробити політику щодо формування додаткових конкурентних переваг

    3. Розробка цінової політики

    1. Аналіз цін конкурентів

    2. Розробка, вибір і оцінка системи знижок

    3. Застосування розробленої системи

    4. Контроль за її виконанням, при необхідності коригування

    Виконавчий директор, бухгалтер, генеральний директор

    Таким чином, для управління розвитком основного напрямку компанії - просування на ринку сировини, необхідно розробити комплекс маркетингових заходів. В основному це будуть заходи, спрямовані на підтримку, просування іміджу компанії і залучення клієнтів і розробці системи знижок.

    Крім усього іншого для оцінки ефективності діяльності компанії «Урал Інгредієнт» необхідно оцінити її фінансову стійкість.

    Фінансова стійкість обумовлена ​​як стабільністю економічного середовища, в рамках якої здійснюється діяльність підприємства, так і результатами його функціонування, його активного і ефективного реагування на зміни внутрішніх і зовнішніх факторів.

    Фінансова стійкість - характеристика, що свідчить про стабільне перевищення доходів над расходаміё вільному маневруванні грошовими коштами підприємства і ефективному їх використанні, безперебійному процесі виробництва і реалізації продукції. Фінансова стійкість формується в процесі всієї виробничо-господарської діяльності і є головним компонентом загальної стійкості підприємства.

    Аналіз стійкості фінансового стану на ту або іншу дату дозволяє з'ясувати, наскільки правильно підприємство управляло фінансовими ресурсами протягом періоду, що передує цій даті. Важливо, щоб стан фінансових ресурсів відповідало вимогам ринку і відповідало потребам розвитку підприємства, оскільки недостатня фінансова стійкість може призвести до неплатоспроможності підприємства і відсутності у нього коштів для розвитку виробництва, а надлишкова - перешкоджати розвитку, обтяжуючи витрати підприємства зайвими запасами і резервами.

    Таким чином, сутність фінансової стійкості визначається ефективним формуванням, розподілом і використанням фінансових ресурсів.

    На основі аналізу результатів маркетингового дослідження було проведено моніторинг клієнтської бази, що складається з реальних і потенційних споживачів. Для підвищення ефективності діяльності компанії необхідно провести ряд заходів, спрямованих, як на підвищення лояльності існуючих споживачів, так і на розширення ринку збуту за рахунок їх розвитку.

    З урахуванням зростаючого попиту на високоякісну харчову продукцію і зростаючу в майбутньому конкуренцію між фірмами-оптовиками за право збільшення частки на ринку і збільшення прибутку, необхідне посилення рекламної підтримки та запровадження системи стимулювання.

    На ринку харчових добавок потрібно вміло будувати програму просування товару, зокрема рекламу. Реклама грає найважливішу роль в бізнесі. Так само необхідно проводити правильну комунікаційну політику. Саме керівник фірми повинен приділяти належну увагу питанням спілкування менеджерів з клієнтами, так як неправильний підхід до клієнта веде до втрати прибутку.

    Презентація є самостійною акцією, яка вважається прийомом, захід за своєю формою не що інше, як уявлення фірми, продукції або послуги запрошеної аудиторії.

    Велика частина презентацій охоплює сім ключових областей:

    підприємство і його продукція (послуги);

    ринок - клієнти і конкуренти;

    маркетингова стратегія;

    першочергові фінансові завдання;

    необхідні розміри позички або пайової участі та цілі, на які ці гроші будуть спрямовані;

    умови і терміни реалізації інвестицій.

    Презентація фірми. Метою такої презентації є:

    створення іміджу фірми серед ділових кіл,

    створення сприятливого образу фірми,

    реклама імені фірми.

    По суті своїй така презентація є частиною рекламної кампанії організації.

    Презентація товару. Мета такої презентації є:

    створення знання про марку, товар або послугу на цільовому ринку,

    ознайомлення споживачів з можливостями товару,

    досягнення переваги марці і т.п.

    структура презентації

    Проведення презентації включає в себе наступні етапи:

    Визначення мети (або цілей і пріоритетів):

    залучення нових клієнтів;

    підтримання лояльності існуючих споживачів і їх розвиток;

    формування іміджу в діловому середовищі.

    Генерування ідеї (основного задуму) презентації та її концептуалізація; визначення місця і термінів проведення, складу учасників, господарів і запрошених; зразкового бюджету.

    Краще проводити презентації після обіду - о 15 годині.

    Тривалість - 1,5-2 години.

    Після закінчення коктейль або фуршет тривалістю 1-2 години.

    Клієнтам зазвичай розсилаються спеціальні запрошення з інформацією, що дозволяє гостю оцінити доцільність своєї присутності. У запрошенні слід вказати місце, час (від і до) проведення презентації, програму, склад учасників і гостей, а також орієнтири і способи досягнення місця проведення (транспорт).

    Розробка сценарію (програми). Відкриває і веде програму посадова особа фірми, що представляє її власною персоною. Це може бути керівник служби маркетингу. Ведучий повинен вміти добре говорити, мати хорошу дикцію і вміти поводитися публічно.

    Можливий сценарій може будуватися за такою схемою:

    ведучий представляє керівників фірми присутнім, і навпаки, присутніх окремих найбільш цікавих осіб всім іншим,

    показує відеофільм тривалістю 7-12 хвилин з сюжетами, що відображають інноваційність, суспільну значимість, актуальність, оригінальність, творчу, технологічну, наукову новизну об'єкта презентації,

    провідний просить представників фірми зробити короткі повідомлення (по 2-5 хвилин) з питань, потенційно цікавим для присутніх, показати продукцію фірми, - якщо не в реальному втіленні, то в макеті, на плівках за допомогою проектора, інший демонстраційний матеріал,

    представники компанії відповідають на запитання присутніх,

    слово надається гостям для виступу із зауваженнями, коментарями, побажаннями та привітаннями,

    запрошеним вручаються подарунки, сувеніри, рекламні листки і т.п.

    фуршет та розважальна програма - менш формальна частина, що надає можливість запрошеним встановити контакт з представниками компанії і один з одним, тобто неформальний обмін інформацією. Встановлення таких контактів для багатьох учасників може бути однією з основних цілей відвідування презентації. Це слід використовувати і організаторам: запросивши цікавих персон, можна розраховувати на прихід ряду інших потрібних компанії людей. Найбільш широкі можливості для контактів забезпечує проведення прийомів «стоячи», коли учасники можуть вільно переміщатися і спілкуватися один з одним. Прийом з розсадженням обмежує контакти учасника з сусідом праворуч і ліворуч на тривалий період, що перешкоджає широкому і вільному спілкуванню учасників.

    Для визначення економічного ефекту від проведення комплексу запропонованих заходів, необхідно проаналізувати витрати, пов'язані з її здійсненням.

    3. Економічне обгрунтування заходів щодо реалізації стратегії розвитку

    Метою даного розділу дипломного проекту є економічне обґрунтування заходів, запропонованих в рамках розробленої стратегії розвитку.

    Для того щоб розрахувати економічну ефективність обраної стратегії, необхідно провести розрахунки деяких показників, які дали б нам уявлення про діяльність компанії на сьогоднішній день, і спробувати спрогнозувати зміну даних показників внаслідок реалізації, запропонованої стратегії.

    Аналіз діяльності компанії передбачає розрахунок наступних показників:

    рентабельність

    Платоспроможність та ліквідність

    оборотність

    При розрахунку показників ефективності роботи підприємства (показників оборотності та рентабельності) використовуються форма №1 «Баланс підприємства» (Додаток В) і форма №2 «Звіт про фінансові результати» (Додаток Г).

    Рентабельність є найважливішим показником, що відображає фінансовий результат діяльності підприємства.

    Показники рентабельності:

    Рентабельність підприємства. Розраховується як відношення величини чистого прибутку до середньої вартості активів (1):

    ROA = ЧП / УА * 100%, (1)

    де ЧП - чистий прибуток,

    УА - середньої вартість активів.

    Загальна рентабельність підприємства = 8815000/12263000 * 100% = 71,8%

    Показує, що на 100 рублів, вкладених в активи, припадає 71,8 рублів чистого прибутку.

    Рентабельність продажів (ROS). Розраховується як відношення чистого прибутку компанії в процентному вираженні до виручці від реалізованої продукції (2):

    ROS = ПП / В * 100%, (2)

    де В - виручка від реалізованої продукції.

    ROS = (8815000/73525000) * 100% = 12%

    Характеризує частку прибутку в обсязі продажів, тобто частка прибутку в обсязі продажів складає 12%.

    Рентабельність валового прибутку по відношенню до виручки від реалізованої продукції (GPM) (3):

    GPM = ВП / В * 100%, (3)

    де ВП - валовий прибуток.

    GPM = (18156000/73525000) * 100% = 27,7%

    Дозволяє визначити частку фіксованих витрат в прибутку. Показує, що на 100 рублів виручки припадає 27,70 рубля валового прибутку.

    Рентабельність операційного прибутку (OPM). Розраховується як відношення прибутку до виплати податку на прибуток до виручки від реалізованої продукції (4):

    OPM = ПДН / В * 100%, (4)

    де ПДН - прибуток до оподаткування.

    ОРЗ = (11611000/73525000) * 100% = 15,79%

    2. Показники ліквідності і платоспроможності

    Фінансове становище організації, її платоспроможність залежать від того, наскільки швидко кошти, вкладені в активи, перетворюються в реальні гроші.

    Оцінка ліквідності активів підприємства

    Індекс поточної ліквідності (CR). Відношення поточних (оборотних) активів до поточних зобов'язань компанії (5). Показник достатності оборотного капіталу і стабільності фінансового становища компанії в поточний момент. Оцінює здатність підприємства платити за короткостроковими зобов'язаннями.

    CR = Ат / Від (5)

    де Ат - поточні (оборотні) активи,

    Від - поточні зобов'язання.

    CR = (14672000/6007000) * 100% = 2,44

    Коефіцієнт поточної ліквідності характеризує очікувану платоспроможність підприємства на період, рівний тривалості обороту всіх оборотних коштів. Нормальне значення CR> 2

    3. Оцінка ділової активності (коефіцієнти оборотності)

    Коефіцієнт оборотності активів (Коа). Розраховується як відношення виручки до суми чистих активів.

    Коа = В / УАч, (6)

    де УАч - сума чистих активів.

    УАч = Аво + Аоб - Ок / с, (7)

    де Аво - необоротні активи,

    Аоб - оборотні активи,

    Ок / с - короткострокові зобов'язання.

    УАч = 448000 + 14672000 - 6007000 = 9113000 рублів.

    Коа = 73525000/9113000 = 8 оборотів.

    Показує ефективність, з якою фірма використовує всі активи для досягнення головної мети - просування продукції.

    Індекс оборотності товарно-матеріальних запасів (IT). Показує, скільки разів в середньому продаються запаси компанії в певний період часу. Розраховується шляхом ділення собівартості продукції, реалізованої за даний період, на середню величину запасів в цьому ж періоді:

    IT = Сс / З, (8)

    де Сс - собівартість продукції.

    З - запаси.

    IT = 55369000/5890000 = 9 оборотів.

    Протягом одного року оборотність запасів склала 9 разів.

    Оборотність коштів по рахунках дебіторів (RT). Розраховується як відношення чистого обсягу продажів до суми дебіторської заборгованості. Використовується для оцінки якості дебіторської заборгованості та її обсягу:

    RT = Вч / ДЗ, (9)

    де Вч - виручка,

    ДЗ - дебіторська заборгованість.

    RT = 73525000/4408000 = 17 оборотів.

    Оборотність дебіторської заборгованості становить 17 разів, що говорить про ефективність надання відстрочок платежів і кредитів.

    Аналіз коефіцієнтів використовується для оцінки порівняльної ефективності діяльності компанії щодо конкурентів, сильних і слабких сторін управління ресурсами компанії. Потрібно врахувати, що детальний аналіз фінансових коефіцієнтів відіграє важливу роль у моніторингу та управлінні ключовими ресурсами компанії і застосовується лише для внутрішніх цілей менеджменту.

    Оцінка показників фінансової стійкості показала, що діяльність компанії, в цілому, є ефективною, рентабельною. Для подальшого розвитку компанії розроблені конкретні заходи, які дозволять підвищити фінансові показники діяльності.

    Керуючись результатами фінансового аналізу та розробленої стратегії розвитку компанії «Урал Інгредієнт» були запропоновані наступні рекомендації:

    Проведення активної комунікаційної політики з рекламною підтримкою, що включає:

    презентації фірми і основної продукції для всієї цільової аудиторії

    навчання персоналу компанії

    Передбачається проведення 4-х презентацій в рік, які дозволяють підвищити лояльність існуючих споживачів.

    Для оцінки витрат необхідно розрахувати витрати на проведення презентації (Таблиця 14).

    Таблиця 14 - Витрати на проведення презентації

    Стаття витрат

    вартість

    1

    Оплата готелю учасників семінару

    31000 рублів

    2

    Оренда конференц зали

    30000 рублів

    3

    Оренда залу для фуршету

    20000 рублів

    4

    Витрати на меню для фуршету

    46000 рублів

    5

    Трансфер учасників семінару

    10000 рублів

    6

    Рекламні буклети, інформаційні статті

    4000 рублів

    7

    Інші витрати

    15000 рублів

    Разом:

    156000 рублів

    Таким чином витрати на проведення 4-х презентацій становить 624 000 рублей.

    За оцінками економічного відділу лояльність споживачів сприяє збільшенню обсягу продажів від 40 до 50%. Таким чином, валовий прибуток на 2008р. може скласти 25 418 000 рублей. Валовий прибуток зросте на 7 262 000 рублей.

    Рентабельність витрат, пов'язаних з проведенням заходів складе:

    Р затр. = ДВП / затр. * 100% (10)

    Р затр. - витрати на проведення заходу;

    ДВП - середня валовий прибуток.

    Р затр. = 7262000/624000 * 100% = 1 163%

    Отже, з кожного витраченого рубля передбачається отримати 1163 рубля валового прибутку.

    Термін окупності дорівнює відношенню витрат на проведення заходу до приросту валового прибутку:

    Затр. / ДВП = 624000/7262000 = 0,08 року або 29 днів.

    Таким чином, отриманий приріст валового прибутку дозволить окупити витрати на проведення запропонованих заходів за 29 днів.

    висновок

    Для того щоб компанія була конкурентоспроможна і швидко реагувала на мінливі умови на ринку, необхідно управляти її розвитком.

    Управління розвитком проявляється в різних формах. Основною формою, в якій реалізується менеджмент розвитку, є стратегічне управління.

    Стратегічне управління - процес формування стратегії, її реалізації та контролю відповідності досягнутих результатів запланованим цілям. Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Фактично можна сказати що, скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, в які вписуються стратегії.

    Стратегію компанії можна розробляти на трьох рівнях: еталонна стратегія, або стратегія сукупності напрямів бізнесу; конкурентна стратегія, або стратегія за окремими напрямами бізнесу; функціональна стратегія, або стратегія всередині будь-якого напрямку бізнесу.

    Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з поставленими в стратегічному плані цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно.

    Звернувши увагу на показники ринку харчової промисловості можна відзначити, що в період з 2001 по 2003 роки темпи зростання становили 28% щорічно, в 2004 році відбулося збільшення цього показника до 35%. Обсяг ринку оцінювався приблизно в 990-1000 млн. Рублів. У 2005 році темп зростання склав 39%, в 2006 - 43%. У 2007 році темп зростання ринку становитимуть 46%, при цьому ринок оцінюється в 2331,8 млн. Рублів. Очікується, що в 2008 році ринок п ...........





    Скачати 101.47 Kb.