• За підсумками порівняння видно, що ТОВ «Стройлаін» значно перевищує конкурентів за багатьма показниками.
  • Основним сегментом споживачів продукції ТОВ «Стройлаін» є молоді сімї з середнім рівнем доходу і муніципальні дошкільні та шкільні навчальні заклади.
  • У таблиці 9 представлена оцінка показників стабільності зовнішнього середовища.
  • Оцінка проводиться також по 6-бальною шкалою.
  • 4. Аналіз показників привабливості ринку збуту дитячих меблів в г.Алексін.
  • У таблиці 10 розраховано середнє значення показника привабливості ринку, яке залишено незмінним, так як вісь привабливості на графіку конкурентної позиції підприємства позитивна.
  • Таблиця 10
  • На підставі аналізу таблиць 3-10 можна побудувати графік, що характеризує конкурентну позицію ТОВ «Стройлаін» на ринку збуту дитячих меблів. (Рис. 5).
  • На кожній з осей відповідно відкладаються середні значення розрахованих показників, і будується чотирикутник, що характеризує конкурентну позицію ТОВ «Стройлаін».
  • Мал. 5. Конкурентна позиція ТОВ «Стройлаін»
  • Дане положення характеризується привабливістю ринку збуту дитячих меблів г.Алексін, стійким фінансовим становищем ТОВ «Стройнлаін», яке обмежене нестабільної зовнішнім середовищем.
  • 1. Стратегія розширення меж ринку, яка полягає у вишукуванні можливостей збільшення збуту шляхом впровадження нині існуючих товарів на нові ринки і нові сегменти споживачів;
  • 2. Стратегія глибокого впровадження на ринок, яка полягає у вишукуванні шляхів збільшення збуту своїх існуючих товарів на існуючих ринках за допомогою більш ефективного маркетингу.
  • Вибір оптимальної, з вищеназваних стратегій, що відносяться до стратегій інтенсивного росту, дозволить менеджменту якісно і максимально ефективно здійснювати управління розвитком підприємства.
  • ГЛАВА 3. ВИБІР І РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ ПО ФОРМУВАННЯ ОПТИМАЛЬНОЇ СТРАТЕГІЇ ТОВ «СТРОЙЛАІН»
  • 3.2 Маркетинг в системі стратегічного планування ТОВ «Стройлаін»
  • Список використаних джерел
  • Грек П. Застосування маркетингових інструментів в умовах категорійного менеджменту // Ремедіум. - 2008. - № 1. - С.21-24. 26.
  • Шустерняк Д. Розробка довгострокової стратегії розвитку // Фінансова газета. - 2007. - №41. - С.34-39.
  • Відмінність місії від цілей і завдань
  • Додаток 2
  • Розробка пропозицій щодо формування оптимальної стратегії підприємства (на прикладі ТОВ "Стройлаін")




    Дата конвертації18.08.2017
    Розмір72.4 Kb.
    Типдипломна робота
    p>

    4

    де суцільна лінія - оцінка існуючого стану;

    пунктирна лінії - оцінка бажаного стану.

    Оптимальна стратегія повинна відповідати існуючої конкурентної позиції ТОВ «Стройлаін» на ринку.

    Проведемо аналіз конкурентної позиції ТОВ «Стройлаін» на ринку збуту дитячих меблів.

    Зростання ринку збуту меблів, при якому діяльність і оточення стають більш складними і цілі переміщуються від виживання до розширення, вимагає введення більш ефективного управління і вироблення оптимальної стратегії підприємства. Для визначення стратегії розвитку та вибору ключових факторів зростання з урахуванням кількісних і якісних параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища використовувалася модель SPACE (Strategic Position and Action Evoluation - стратегічна оцінка положень і дій). Дана модель дозволяє більш точно визначити конкурентну стратегію підприємства, так як вона грунтується на факторах аналізу і внутрішнього і зовнішнього середовища. [16]

    Дана модель стратегічних змін виступає не тільки як інструмент обгрунтування, вироблення і реалізації стратегії підприємства, але одночасно і як засіб моделювання взаємозв'язку ТОВ «Стройлаін» із зовнішнім ринковим середовищем.

    Метод SPACE передбачає оцінку становища підприємства відповідно до 4 групами факторів:

    1. фінансове становище підприємства - загальна фінансова характеристика структури активів і пасивів, динаміка виручки і чистого прибутку;

    2. конкурентна перевага - частка ринку, прихильність клієнтів;

    3. стабільність середовища - розкид цін, темп інфляції;

    4. привабливість даного ринку - потенціал зростання, фінансова стабільність, використання ресурсів.

    Кожна група чинників визначається в бальній оцінці, на підставі якої будується графік, що характеризує стратегічне положення ТОВ «Стройлаін».

    Залежно від виду отриманого графіка підприємство відносять до однієї з 4 стратегічних позицій: агресивна, конкурентна, консервативна, захисна. Відповідно до виявленої в результаті дослідження позицією можна рекомендувати відповідні стратегії для подальшого розвитку підприємства.

    Оцінка стратегічного положення підприємства представлена ​​чотирма найважливішими показниками ефективної діяльності і проводиться в такий спосіб:

    - фінансове становище підприємства - оцінюється від 0 до шести 6 (0 - слабке фінансове становище, 6 - сильне);

    - привабливість даного ринку - оцінюється від 0 до 6 балів (0 - галузь неприваблива, 6 - приваблива);

    - конкурентна перевага - оцінюється від 0 до 6 балів (0 - мале конкурентну перевагу, 6 - велике) і потім переводиться в негативне значення шляхом вирахування 6 балів з отриманого позитивного значення;

    - стабільність середовища - оцінюється від 0 до 6 балів (0 - середовище нестабільна, 6 - стабільна) і потім переводиться в негативне значення шляхом вирахування 6 балів з отриманого позитивного значення.

    Представлений метод дозволяє:

    - оцінити конкурентну позицію ТОВ «Стройлаін»;

    - вибрати відповідну стратегію;

    - визначити напрями змін найважливіших показників - фінансового становища, конкурентної переваги;

    - виділити ключові чинники зростання підприємства, які потребують пріоритетної уваги при здійсненні обраної стратегії.

    На основі отриманих даних в результаті аналізу оцінимо конкурентну перевагу, фінансове становище, привабливість ринку дитячих меблів і стабільність зовнішнього середовища в даній сфері г.Алексін і Алексинского району.

    1. Аналіз конкурентної переваги ТОВ «Стройлаін».

    Протягом періоду 2005-2008 рр. клієнтська база ТОВ «Стройлаін» стабільно розширюється, проте, в основному за рахунок роздрібних покупців.

    Використовуючи наведені нижче формули розрахуємо індекс проникнення ТОВ «Стройлаін» на ринок збуту дитячих меблів в г.Алексін (Іп) і коефіцієнт довіри споживачів (Кд): [37]

    (1)

    де Кпр - кількість залучених клієнтів;

    К - кількість потенційних клієнтів.

    (2)

    де Бп - кількість запропонованих видів дитячих меблів.

    Динаміка зміни сегмента ринку ТОВ «Стройлаін» представлена ​​в таблиці 3.

    Таблиця 3

    Динаміка зміни сегмента ринку ТОВ «Стройлаін»

    показник

    2005 р

    2006 р

    2007 р

    2008 р

    1

    2

    3

    4

    5

    Кількість потенційних клієнтів, (К)

    тисячі чотиреста шістьдесят-п'ять

    +1856

    1 958

    2100

    Кількість залучених клієнтів, (Кпр)

    856

    901

    933

    960

    Кількість запропонованих елементів дитячих меблів, (Бп)

    90

    98

    102

    115

    Індекс проникнення на ринок збуту,% (Іп)

    58,4

    48,5

    47,7

    45,7

    Коефіцієнт довіри споживачів,% (Кд)

    10,5

    10,9

    10,9

    12,0

    Виходячи з отриманих даних можна зробити висновок, що, незважаючи на позитивну динаміку залучення нових клієнтів коефіцієнт проникнення на ринок збуту дитячих меблів ТОВ «Стройлаін» поступово знижується, що пов'язано з високою конкуренцією, однак позитивним фактом є зростаючий коефіцієнт довіри клієнтів ТОВ «Стройлаін».

    Наочно розраховані показники представлені на рис. 4.

    Мал. 4. Динаміка зміни сегмента ринку ТОВ «Стройлаін»

    У таблиці 4 наведені показники конкурентної переваги ТОВ «Стройлаін», сформульовані на основі особистих суджень і думки фахівців підприємства економічного профілю.

    Таблиця 4

    Показники конкурентної переваги ТОВ «Стройлаін»

    показник

    Кількісна оцінка (0-6)

    якісна оцінка

    1

    2

    3

    Частка ринку

    4

    вище середнього

    Реалізація стратегічних цілей

    2

    недостатня

    Відмінні риси продукції

    4

    істотні

    Прихильність споживачів (довіру)

    5

    висока

    динаміка залучення

    3

    середня

    середнє

    3,6

    вектор

    Середнє -6 = 3,6 - 6 = -2,4

    За результатами таблиці 4 розрахований середній бал кількісної оцінки конкурентної переваги, рівний 2,4. Так як на графіку конкурентної позиції вісь конкурентної переваги негативна, то розраховуємо показник, який буде відкладатися по осі, як різницю середнього і максимального балу, рівного 6.

    2. Аналіз показників фінансового стану ТОВ «Стройлаін».

    Оцінка проводиться по 6-бальною шкалою і заснована на даних бухгалтерської звітності ТОВ «Стройлаін». У додатках __, _ представлені форму бухгалтерської звітності підприємства за 2008 р

    Оцінка вартості чистих активів ТОВ «Стройлаін» представлена ​​в таблиці 5.

    Таблиця 5

    Оцінка вартості чистих активів ТОВ «Стройлаін»

    показник

    Значення показника

    зміна

    на 1.01.08 р

    на 01.01.09 р

    тис. руб.

    ±%

    в тис. руб.

    в% до валюти балансу

    в тис. руб.

    в% до валюти балансу

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    Чисті активи

    100 + 2545 = 2645

    69,4

    100 + 2845 = 2945

    68,4

    +300

    +11,3

    Статутний капітал

    100

    2,6

    100

    2,3

    -

    -

    Перевищення чистих активів над статутним капіталом

    2545

    66,8

    2845

    66

    +300

    +11,8

    Чисті активи ТОВ «Стройлаін» за підсумками 2008 р набагато (в 29,5 рази) перевищують статутний капітал. Це позитивно характеризує фінансове становище підприємства, повністю задовольняючи вимогам нормативних актів до величини чистих активів організації. Більш того, необхідно відзначити збільшення чистих активів на 11,3% за аналізований період. Прийнявши до уваги одночасно і перевищення чистих активів над статутним капіталом і їх збільшення за період, можна говорити про хороше фінансове становище організації за цією ознакою.

    У таблиці 6 наведені основні фінансові результати діяльності ТОВ «Стройлаін».

    Таблиця 6

    Фінансові результати діяльності ТОВ «Стройлаін» за 2007-2008 рр.

    показник

    Значення показника, тис. Руб.

    зміна показника

    2007 р

    2008 р

    тис. руб.

    ±,%

    1

    2

    3

    4

    5

    Виручка від продажу продукції

    15200

    16680

    +1480

    +8,9

    Витрати по звичайних видах діяльності

    14100 +250 116 =

    14466

    15110 + 189 + 92 =

    15391

    +925

    +6

    Прибуток від продажів

    734

    тисяча двісті вісімдесят дев'ять

    +555

    +43,1

    інші доходи

    112

    126

    +14

    +11,1

    Інші витрати

    48 + 89 = 137

    32 + 72 = 104

    -33

    + -31,7

    Прибуток від інших операцій

    112-137 = -25

    126-104 = 22

    +47

    +1,1 рази

    Прибуток до сплати відсотків і податків

    709 + 48 = 757

    1311 + 32 = 1343

    +586

    +43,6

    Поточний податок на прибуток

    170

    315

    -145

    -46

    Чистий прибуток (збиток) звітного періоду

    539

    996

    +457

    +45,9

    За 2008 р ТОВ «Стройлаін» отримало прибуток від продажів в розмірі одна тисяча двісті вісімдесят дев'ять тис. Руб., Що склало 4,8% від виручки. У порівнянні з 2007 р прибуток збільшився на 555 тис. Руб., Або на 43,1%.

    У порівнянні з 2007 р в 2008 р збільшилася як виручка від продажів, так і витрати по звичайних видах діяльності. Причому в процентному відношенні зміна виручки (8,9%) випереджає зміну витрат (6%), що є позитивною тенденцією.

    У таблиці 7 представлена ​​оцінка показників фінансового стану ТОВ «Стройлаін».

    Таблиця 7

    Показники фінансового стану ТОВ «Стройлаін»

    показник

    Кількісна оцінка (0-6)

    якісна оцінка

    1

    2

    3

    Динаміка чистих активів

    5

    позитивна

    динаміка виручки

    4

    Існує і динаміка позитивна

    Чистий прибуток

    4

    існує і динаміка позитивна

    Середнє = вектор

    4,3

    Розраховуємо середній показник фінансового становища, що дорівнює 4. Вісь фінансового становища на графіку конкурентної позиції ТОВ «Стройлаін» позитивна, тому додаткових обчислень не робимо.

    3. Аналіз показників стабільності зовнішнього середовища.

    Виробниками дитячих меблів в г.Алексін і Алексинский районі є ТОВ «Алексінсбит» і ТОВ «Юста». Слід зазначити, що меблі даних виробників є дитячі меблі з ламінованої ДСП, зразків дитячих меблів, виготовленої з суцільнокроєних частин чистого дерева, практично не представлено. Ціна «усередненого» набору дитячих меблів з даного матеріалу за цінами вищеназваних виробників становить не більше 25 тис.руб. Однак, дані виробники здійснюють виготовлення меблів на замовлення клієнта, не мають зразків в магазинах і павільйонах г.Алексін. Основним конкурентами ТОВ «Стройлаін» на ринку дитинкою меблів г.Алексін є виробники дитячих меблів г.Тула - ТОВ «Меблі-Тула», ВАТ «Ларсон», ТОВ «Меблі Ленд» і дилери білоруських виробників дитячих меблів.

    Крім того, в продажу є дитячі меблі, привезена з інших міст Росії з Іжевська, Орла і країн: Білорусії, Польщі, Італії.Транспортні витрати на доставку меблів пояснюють більш високу її вартість.

    Дитячі меблі, вироблена ТОВ «Стройлаін» є конкурентоспроможною і значно відрізняється за вартістю. Важливим моментом є те, що торгові павільйони ТОВ «Стройлаін» розташовані в центрі міста.

    У таблиці 8 наведено бальний аналіз конкурентного середовища ринку дитячих меблів в г.Алексін за п'ятибальною шкалою.

    Таблиця 8

    Аналіз конкурентного середовища ринку дитячих меблів в г.Алексін

    параметр порівняння

    ТОВ «Стройлаін»

    Білоруська меблі

    Виробництво підприємств Тульської області

    польська меблі

    1

    2

    3

    4

    5

    Екологічна безпека

    5

    3

    3

    4

    міцність

    5

    3

    3

    4

    Ціна

    3

    4

    4

    3

    естетичні властивості

    5

    4

    3

    5

    супутні послуги

    4

    2

    4

    2

    Разом

    22

    16

    17

    18

    За підсумками порівняння видно, що ТОВ «Стройлаін» значно перевищує конкурентів за багатьма показниками.

    Ціна продукції ТОВ «Стройлаін» трохи вище продукції з ламінованого ДСП, виробленої підприємствами Тульської області, однак, екологічна безпека і міцність дитячих меблів за рахунок цельнокроенного дерева значно вище конкурентної.

    Основним сегментом споживачів продукції ТОВ «Стройлаін» є молоді сім'ї з середнім рівнем доходу і муніципальні дошкільні та шкільні навчальні заклади.

    У таблиці 9 представлена оцінка показників стабільності зовнішнього середовища.

    Таблиця 9

    Показники стабільності зовнішнього середовища

    показник

    Кількісна оцінка (0-6)

    якісна оцінка

    1

    2

    3

    попит

    4

    існує

    темп інфляції

    3

    високий

    Розкид цін конкуруючих підприємств

    5

    вагомий

    тиск конкурентів

    4

    вище середнього

    середнє

    4

    вектор

    Середнє - 6 = 6 - 4 = -2

    Оцінка проводиться також по 6-бальною шкалою. За даними таблиці розраховується середній показник стабільності середовища, який зменшується на 6 балів, так як вісь стабільності на графіку конкурентної позиції негативна.

    4. Аналіз показників привабливості ринку збуту дитячих меблів в г.Алексін.

    У таблиці 10 представлена оцінка показників привабливості ринку збуту дитячих меблів г.Алексін.

    У таблиці 10 розраховано середнє значення показника привабливості ринку, яке залишено незмінним, так як вісь привабливості на графіку конкурентної позиції підприємства позитивна.

    Таблиця 10

    Показники привабливості ринку збуту дитячих меблів

    показник

    Кількісна оцінка (0-6)

    якісна оцінка

    1

    2

    3

    швидкість зростання

    5

    висока

    потенційна прибутковість

    5

    висока

    концентрація конкурентів

    5

    висока

    середнє

    5

    На підставі аналізу таблиць 3-10 можна побудувати графік, що характеризує конкурентну позицію ТОВ «Стройлаін» на ринку збуту дитячих меблів. (Рис. 5).

    На кожній з осей відповідно відкладаються середні значення розрахованих показників, і будується чотирикутник, що характеризує конкурентну позицію ТОВ «Стройлаін».

    Мал. 5. Конкурентна позиція ТОВ «Стройлаін»

    Таким чином, ТОВ «Стройлаін» позиціонується в правій частині графіка, причому майже симетрично в правих квадрантах. Дане положення характеризується привабливістю ринку збуту дитячих меблів г.Алексін, стійким фінансовим становищем ТОВ «Стройнлаін», яке обмежене нестабільної зовнішнім середовищем. Положення в верхньому правому квадранті говорить про агресивну конкурентної позиції ТОВ «Стройнлаін» на ринку збуту дитячих меблів, що тягне за собою потенційну здатність протистояти конкурентам.

    Для агресивної конкурентної позиції підприємства, до якої і відноситься, як показав аналіз конкурентна позиція ТОВ «Стройлаін», багатьма авторами рекомендуються наступні Стратегії інтенсивного зростання:

    1. Стратегія розширення меж ринку, яка полягає у вишукуванні можливостей збільшення збуту шляхом впровадження нині існуючих товарів на нові ринки і нові сегменти споживачів;

    2. Стратегія глибокого впровадження на ринок, яка полягає у вишукуванні шляхів збільшення збуту своїх існуючих товарів на існуючих ринках за допомогою більш ефективного маркетингу.

    Вибір оптимальної, з вищеназваних стратегій, що відносяться до стратегій інтенсивного росту, дозволить менеджменту якісно і максимально ефективно здійснювати управління розвитком підприємства.

    ГЛАВА 3. ВИБІР І РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ ПО ФОРМУВАННЯ ОПТИМАЛЬНОЇ СТРАТЕГІЇ ТОВ «СТРОЙЛАІН»

    3.1 Вибір оптимальної стратегії розвитку підприємства на основі методу аналізу ієрархії

    Для вибору конкретної стратегії в рамках поставлених стратегічних цілей підприємства скористаємося методом аналізу ієрархії Сааті Т. [17] Метод аналізу ієрархії (МАІ) є систематичною процедурою для ієрархічного уявлення елементів, що визначають суть будь-якої проблеми. Метод полягає в декомпозиції проблеми на все більш прості складові частини і слушні обробці суджень особи, яка приймає рішення.

    В результаті може бути виражена відносна ступінь взаємодії елементів в ієрархії. МАІ включає процедури синтезу множинних суджень, отримання пріоритетності критеріїв і знаходження альтернативних рішень.

    Так, необхідно здійснити вибір однієї з двох можливих стратегій розвитку ТОВ «Стройлаін»: Стратегії розширення меж ринку і Стратегії глибокого впровадження на ринок.

    Критеріями, яким повинна відповідати обрана стратегія є стратегічні цілі підприємства:

    ? забезпечення зростання продажів;

    ? збільшення частки ринку;

    ? розвиток мережі оптових продажів;

    ? пошук нових сегментів збуту продукції.

    Проблема вибору оптимальної стратегії вирішується в кілька етапів за допомогою експертів, в якості яких виступили фахівці економічного профілю ТОВ «Стройлаін».

    Перший етап. Структурування проблеми у вигляді ієрархії. Ієрархія будується з вершини цілей - з точки зору управління, через проміжні рівні (критерії, від яких залежать наступні рівні) до найнижчого рівня - перелік альтернатив. (Рис. 6)

    Рис.6. Структурування проблеми вибору оптимальної стратегії ТОВ «Стройлаін»

    Елементи нижнього рівня ієрархії повинні бути порівнянні по відношенні до елементів наступного рівня і т.д. аж до вершини ієрархії.

    Другий етап. Попарне порівняння альтернатив з використанням шкали відносної важливості, представленої в таблиці 11.

    Таблиця 11

    Шкала відносної важливості критеріїв

    Інтенсивність відносної важливості

    визначення

    пояснення

    1

    2

    3

    1

    рівна важливість

    Рівний внесок двох видів діяльності в ціль

    3

    Помірне перевагу одного над іншим

    Досвід і судження дають легке перевагу одному виду діяльності над іншим

    5

    Істотне або сильне перевага

    Досвід і судження дають сильне перевагу одному виду діяльності над іншим

    7

    значну перевагу

    Одному виду діяльності дається настільки сильне перевагу, що воно стає практично значним

    9

    Дуже сильне перевага

    Очевидність переваги одного виду діяльності над іншим підтверджується найбільш сильно

    2, 4, 6, 8

    Проміжні рішення між двома сусідніми судженнями

    Застосовується в компромісному випадку

    Зворотні величини наведених чисел

    Якщо при порівнянні одного виду діяльності з іншим отримано одне з вищевказаних чисел, то при порівнянні другого виду діяльності з першим отримують зворотну величину

    Далі побудована квадратна матриця попарних порівнянь для 2-го рівня - стратегічних цілей розвитку, і представлена ​​в таблиці 12.

    Таблиця 12

    Матриця попарних порівнянь критеріїв - стратегічних цілей ТОВ «Стройлаін»

    критерії

    забезпечення зростання

    продажів

    Дослідження нових сегментів збуту

    Розвиток мережі оптових продажів

    Збільшення частки ринку

    забезпечення зростання

    продажів

    1

    3

    1

    1

    Дослідження нових сегментів збуту

    1/3

    1

    1/4

    1/3

    Розвиток мережі оптових продажів

    1

    4

    1

    1/2

    Збільшення частки ринку

    1

    3

    2

    1

    Правила її побудови наступні. По діагоналі ставляться одиниці. Порівнюється відносна важливість лівих елементів з елементами нагорі. Якщо елемент зліва важливіше, ніж нагорі, то в клітку заноситься ціле число від 1 до 9, в іншому випадку - зворотне число (дріб). Далі будуються матриці попарних порівнянь для 3-го рівня (стільки, стільки критеріїв - стратегічних цілей розвитку ТОВ «Стройлаін»). (Таблиця 13)

    Таблиця 13

    Матриця попарних порівнянь альтернатив - стратегій розвитку

    ТОВ «Стройлаін»

    забезпечення зростання

    продажів

    Стратегії розширення меж ринку

    стратегія

    глибокого

    впровадження на ринок

    Дослідження нових сегментів збуту

    Стратегії розширення меж ринку

    стратегія

    глибокого

    впровадження на ринок

    Стратегії розширення меж ринку

    1

    1/5

    Стратегії розширення меж ринку

    1

    4

    стратегія глибокого

    впровадження на ринок

    5

    1

    стратегія глибокого

    впровадження на ринок

    1/4

    1

    Розвиток мережі оптових продажів

    Стратегії розширення меж ринку

    стратегія

    глибокого

    впровадження на ринок

    Збільшення частки ринку

    Стратегії розширення меж ринку

    стратегія

    глибокого

    впровадження на ринок

    Стратегії розширення меж ринку

    1

    1/3

    Стратегії розширення меж ринку

    1

    1/2

    стратегія глибокого

    впровадження на ринок

    3

    1

    стратегія глибокого

    впровадження на ринок

    2

    1

    Третій етап. Визначення відносної важливості критеріїв. За даними таблиці 13 визначена відносна важливість критеріїв. При цьому використовувалися такі формули:

    , (3)

    , (4)

    де wi - ваговий коефіцієнт, що відображає важливість i-го критерію. Відносна важливість критеріїв представлена ​​в таблиці 14.

    Таблиця 14

    Відносна важливість критеріїв - стратегічних цілей розвитку

    ТОВ «Стройлаін»

    стратегії

    забезпечення зростання

    продажів

    Дослідження нових сегментів збуту

    Розвиток мережі оптових продажів

    Збільшення частки ринку

    1

    2

    3

    4

    5

    Стратегії розширення меж ринку

    0,17

    0,8

    0,25

    0,34

    стратегія глибокого

    впровадження на ринок

    0,83

    0,2

    0,75

    0,66

    Пріоритети по кожному критерію представлені в таблиці 15.

    Таблиця 15

    Локальні пріоритети критеріїв стратегічних цілей розвитку

    ТОВ «Стройлаін»

    стратегії

    ai

    wi

    1

    2

    3

    Забезпечення зростання продажів

    1,316

    0,29

    Дослідження нових сегментів збуту

    0,408

    0,09

    Розвиток мережі оптових продажів

    1,189

    0,27

    Збільшення частки ринку

    1,565

    0,35

    сума

    4,478

    1

    Четвертий етап. Визначення відносної важливості альтернатив.

    Локальні пріоритети (wi) множаться на пріоритет відповідного критерію на вищому рівні і сумуються по всіх критерієм.

    Для стратегії розширення меж ринку:

    W (Стратегії розширення меж ринку) = 0,29 · 0,17 + 0,09 · 0,8 + 0,27 · 0,25 + 0,35 · 0,34 = 0,31;

    для стратегії глибокого впровадження на ринок:

    W (Стратегія глибокого впровадження на ринок) = 0,29 · 0,83 + 0,09 · 0,2 + 0,27 · 0,75 + 035 · 0,66 = 0,69.

    Підсумки представлені в таблиці 16.

    Таблиця 16

    Відносна важливість альтернатив - стратегій розвитку

    ТОВ «Стройлаін»

    альтернатива

    W

    пріоритет

    Стратегія розширення меж ринку

    0,31

    2

    Стратегія глибокого впровадження на ринок

    0,69

    1

    П'ятий етап. Визначення узгодженості локальних пріоритетів.

    1. Використовуючи дані таблиць 12 і 15, знайдемо Xmax:

    , (5)

    - забезпечення зростання продажів =;

    - пошук нових сегментів збуту = (3 + 1 + 4 + 3) 0,09 = 0,99;

    - розвиток мережі оптових продажів =;

    - збільшення частки ринку =.

    Сума склала 4,1 (0,97 + 0,99 + 1,15 + 0,99 = 4,1)

    3. Індекс узгодженості (ІС):

    , (6)

    де n - число порівнюваних елементів.

    Індекс узгодженості складе:.

    4. Ставлення узгодженості (ОС):

    , (7)

    де СС - випадкова узгодженість, яка знаходиться з даних, представлених в таблиці 17.

    Таблиця 17

    Визначення випадкової узгодженості

    Розмір матриці

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    9

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    9

    10

    0

    0

    0,58

    0,9

    1,12

    1,24

    1,32

    1,41

    1,45

    Так як розмір матриці дорівнює 4, СС = 0,9, отже,

    Слід також зазначити, що ОС має бути не більше 10%. Якщо ця умова не виконується, то необхідно заново дослідити завдання і перевірити судження. Так як 3,7% <10%, то немає необхідності досліджувати проблему заново.

    Отже, з результатів аналізу, і зокрема з таблиці 16 видно, що найбільшою мірою обраними критеріями - стратегічним цілям розвитку ТОВ «Стройлаін» відповідає Стратегія глибокого впровадження на ринок, яка і буде оптимальною.

    Дана стратегія реалізується за допомогою ефективного маркетингу підприємства. Таким чином, в рамках даної стратегії має бути розроблена програма маркетингу ТОВ «Стройлаін».

    3.2 Маркетинг в системі стратегічного планування ТОВ «Стройлаін»

    Найважливішими стратегічними цілями ТОВ «Стройлаін» в рамках обраної стратегії є: забезпечити зростаючий попит на вироблену продукцію, сформувати клієнтську базу з оптових покупців, збільшити частку ринку.

    Реалізацію обраної Стратегії глибокого впровадження на ринок передбачається здійснювати за допомогою ефективної програми маркетингу.

    Згідно оптимальної стратегії розвитку ТОВ «Стройлаін» необхідно здійснювати агресивну рекламну політику, спрямовану на поглиблене ознайомлення клієнтів з товаром, формування позитивного іміджу ТОВ «Стройлаін» і його продукції.

    Агресивна рекламна політика ТОВ «Стройлаін» дозволить:

    1. інформаційно охопити більшу частку ринку;

    2. завоювати лідерство на ринку.

    Аналіз клієнтської бази ТОВ «Стройлаін» показав, що підприємство направлено на такі сегменти ринку:

    - молоді сімейні пари із середнім доходом;

    - державні, муніципальні, приватні дитячі дошкільні і шкільні установи.

    Для проведення рекламних заходів ТОВ «Стройлаін» запропоновані наступні види реклами:

    - реклама, спрямована на оптового споживача;

    - реклама, спрямована на формування громадської думки.

    ТОВ «Стройлаін» необхідно використовувати рекламу для вирішення наступних завдань:

    1. підвищення впізнаваності продукції ТОВ «Стройлаін» і вдосконалення іміджу підприємства;

    2. забезпечення сприйняття ТОВ «Стройлаін» посередниками;

    3. протиборство з конкурентами.

    Для реалізації наміченої рекламної кампанії і формування позитивного іміджу ТОВ «Стройлаін» скористаємося засобами пропаганди. Заходи пропаганди представлені в таблиці 17.

    Таблиця 17

    Заходи пропаганди продукції ТОВ «Стройлаін»

    заходи

    Засоби поширення інформації

    мета заходу

    1. Розсилка брошур про дитячих меблів і послуги підприємства в адміністрації установ дошкільної та середньої шкільної освіти

    Пошта

    Інформування потенційних клієнтів про розширення діяльності

    ТОВ «Стройлаін»

    2. Замовлення статті в інформаційно-пізнавальної газеті «Алексинський вісник», що розповідає про співпрацю ТОВ «Стройлаін» з дитячими дошкільними установами: надані розстрочки платежів, знижки, послуги з дизайнерським консультування і складання меблів

    Преса

    Створення позитивного іміджу

    ТОВ «Стройлаін»

    3. Висновок декількох договорів з адміністрацією г.Алексін на поставку меблів в якості благодійних цілей для дитячого інтернату

    Алексинський радіовузол, газета «Алексинський вісник»

    Створення позитивного іміджу

    ТОВ «Стройлаін»

    4. До 6-річчю діяльності ТОВ «Стройлаін» випуск брошури про історію розвитку підприємства, про досягнення, клієнтурі, асортименті продукції, що випускається і спектрі надаваних супутніх послуг.

    засоби торгівлі

    Формування громадської думки

    Для збільшення продажів ТОВ «Стройлаін» рекомендується впровадити систему стимулювання продажів і формування лояльності клієнтів, заснованої на впровадженні дисконтних карт для оптових і постійних клієнтів підприємства.

    Дисконтна, а також бонусна система, система гнучких знижок відносяться до систем лояльності, які є варіантами заохочення покупців і залучення нових. При дисконтної системи покупець, що зробив досить велику покупку, отримує дисконтну карту і на кожну наступну покупку йому надається знижка. [23]

    Механізм реалізації дії дисконтної системи в ТОВ «Стройлаін» представлено на рис. 7.

    Рис.7. Механізм дії дисконтної системи в ТОВ «Стройлаін»

    При впровадженні системи лояльності пропонується скористатися наступними рекомендаціями:

    - дисконтна карта повинна бути багатофункціональною, наприклад, вона може бути виконана у вигляді брелка, календаря з емблемою ТОВ «Стройлаін», тобто предмета, який би викликав необхідність постійно бути носиться з собою, з тим, щоб завжди в полі зору клієнта була присутня мініреклама підприємства;

    - в журналі видачі карт бажано фіксувати координати майбутнього постійного покупця, для того, щоб, наприклад, в кінці року можна було розіграти з постійними покупцями безпрограшну лотерею.

    У таблиці 18 представлені основні показники впровадження в ТОВ «Стройлаін» програми лояльності для покупців комплектів дитячих меблів. На основі даних маркетингових досліджень ринку дитячих меблів прийнято, що використання дисконтних систем дає приріст клієнтів більш, ніж 20%. [36]

    Таблиця 18

    Показники впровадження в ТОВ «Стройлаін» дисконтних карт

    показник

    значення

    1

    2

    Середнє число покупок в день, чол.

    3

    Відсоток приросту кількості клієнтів в рік,%

    20

    Середня собівартість товару як відсоток від середньої ціни продажу,%

    70

    Середній розмір постійних ...........



    річних витрат, руб.

    6500

    Середня вартість покупки, руб.

    15000

    Очікувана кількість існуючих клієнтів, що включаються в програму,%

    20,0

    Очікувана кількість нових клієнтів, що включаються в програму,%

    20,0

    Очікуваний відсоток приросту клієнтів за програмою щороку,%

    20,0

    Очікуваний відсоток відтоку числа клієнтів до конкурентів при відсутності програми,%

    10,0

    Відсоток відрахування на супутні маркетингові витрати,%

    5,0

    Розмір знижки, яка надається клієнту - учаснику програми,%

    15,0

    В результаті прийнятих початкових даних, представлених в таблиці 19 розрахуємо економічний ефект у разі реалізації дисконтної програми і можливі втрати при відсутності впровадження дисконтних карт.

    Таблиця 19

    Економічний ефект від впровадження дисконтних карт

    в ТОВ «Стройлаін»

    Найменування статей доходів і витрат

    2009 р

    2010 р

    2011 р

    1

    3

    4

    5

    Інфляція,%

    10,0

    9,0

    8

    Коефіцієнт перерахунку на інфляцію,%

    1,000

    1,100

    1,199

    Число покупок в рік, од.

    1 095

    1314

    тисячу п'ятсот сімдесят сім

    з них за програмою лояльності (існуючі клієнти), чол.

    219

    263

    315

    плюс до них за програмою лояльності (нові клієнти), чол.

    219

    263

    315

    Середня вартість покупки, руб.

    15000,00

    16500,00

    19783,50

    Середня собівартість товару, руб.

    10500,00

    11550,00

    13848,45

    дохідна частина

    Підсумкова дохідна частина, руб.

    19710000

    30353400

    43672472

    Дохід, що не залежить від програми лояльності, руб.

    16425000

    26017200

    37433547

    Додатковий дохід від нових клієнтів за програмою лояльності, руб.

    3285000

    4336200

    6238925

    видаткова частина

    Загальна собівартість товарів, руб.

    13797000

    18212040

    26203483

    Відрахування на супутні маркетингові заходи

    (На міні-рекламу), руб.

    328500

    433620

    623892

    Відрахування клієнтам, руб.

    985500

    1300860

    1871677

    Постійні витрати, руб.

    6500

    7150

    8573

    Підсумкова видаткова частина, руб.

    15117500

    19953670

    28707626

    прибуток

    Валовий прибуток, руб.

    4592500

    10399730

    14964846

    Оподатковуваний прибуток, руб.

    4592500

    10399730

    14964846

    Податок на прибуток, руб.

    918500

    2079 946

    2992969

    Чистий прибуток, руб.

    3674000

    8319784

    11971877

    Додаткова валовий прибуток від участі в програмі, руб.

    657000

    867240

    1247785

    Можливі втрати при неучасть в програмі (неодержаний прибуток від участі + відтік до конкурентів), руб.

    2299500

    3035340

    4367247

    Таким чином, впровадження дисконтних карт дозволить збільшити валовий прибуток ТОВ «Стройлаін»:

    в 2009 р - на 657000 руб.,

    в 2010 р - на 867 240 руб.

    в 2011 р - на 1247780 руб.

    Можливі втрати від неприйняття програми лояльності, заснованої на впровадженні дисконтних карт вже в 2009 р можуть скласти 2299500 крб.

    На рис. 8 наочно представлені отримані результати.

    Рис.8. Економічний ефект від впровадження дисконтних карт в ТОВ «Стройлаін»

    Отже, стимулювання збуту дитячих меблів в рамках реалізованої стратегії, дозволить значно підвищити обсяг продажів і виручки в ТОВ «Стройлаін».

    ВИСНОВОК

    За підсумками проведеного дослідження можна зробити наступні висновки.

    Стратегія - це напрям розвитку організації по досягненню головних цілей з урахуванням можливих змін і невизначеності зовнішнього середовища, наявних внутрішніх ресурсів економічної системи, правил ведення бізнесу. Формування оптимальної стратегії є надзвичайно важливим напрямом діяльності підприємства.

    ТОВ «Стройлаін» - комерційне підприємство, метою діяльності якого є на основі реалізації соціальних і економічних інтересів учасників товариства і його трудового колективу систематичне отримання прибутку. ТОВ «Стройлаін» спеціалізується на виробництві дитячих меблів з різних порід дерева.

    ТОВ «Стройлаін» є успішним підприємством, що має позитивну динаміку зростання. Згідно з даними SWOT-аналізу розвитку ТОВ «Стройлаін» можна зробити висновок про широкі можливості підприємства при наявності вибору оптимальної стратегії його розвитку.

    Відповідно до стратегічного плану розвитку ТОВ «Стройлаін» на період до 2010 року, місією підприємства визнається задоволення попиту споживачів на ринку дитячих меблів на основі виробництва якісної і доступної продукції.

    Згідно з розробленою матриці стратегії пріоритетними стратегічними цілями розвитку ТОВ «Стройлаін» повинні стати:

    ? забезпечення зростання продажів;

    ? збільшення частки ринку;

    ? пошук нових сегментів збуту продукції

    ? розвиток мережі оптових продажів.

    У ТОВ «Стройлаін» необхідна розробка оптимальної стратегії, що забезпечує досягнення всіх поставлених стратегічних цілей розвитку. Оптимальна стратегія повинна відповідати існуючої конкурентної позиції ТОВ «Стройлаін» на ринку товарів.

    Аналіз конкурентної позиції ТОВ «Стройлаін» проведено методом SPACE за чотирма групами факторів: фінансове становище, конкурентна перевага, стабільність середовища, привабливість ринку. Аналіз показав, що конкурентна позиція підприємства характеризується привабливістю ринку збуту дитячих меблів г.Алексін, стійким фінансовим становищем, яке обмежене нестабільної зовнішнім середовищем. Аналіз виявив, що ТОВ «Стройнлаін» займає агресивну конкурентну позицію на ринку збуту дитячих меблів, що тягне за собою потенційну здатність протистояти конкурентам.

    Для агресивної конкурентної позиції підприємства, до якої і відноситься ТОВ «Стройнлаін», багатьма авторами рекомендуються наступні Стратегії інтенсивного зростання: Стратегія розширення меж ринку і Стратегія глибокого впровадження на ринок.

    Для вибору конкретної стратегії в рамках поставлених стратегічних цілей підприємства скористалися методом аналізу ієрархії. Розраховані показники відносної важливості альтернативних стратегій ТОВ «Стройлаін» показали, що найбільшою мірою стратегічним цілям розвитку підприємства відповідає Стратегія глибокого впровадження на ринок, яка і буде оптимальною.

    Формування та реалізацію обраної Стратегії глибокого впровадження на ринок передбачається здійснювати за допомогою ефективної програми маркетингу.

    В рамках формованої стратегії розвитку ТОВ «Стройлаін» рекомендується здійснювати агресивну рекламну політику, засновану на методі пропаганди і для збільшення продажів ТОВ «Стройлаін» рекомендується впровадити систему стимулювання продажів і формування лояльності клієнтів, засновану на впровадженні дисконтних карт для оптових і постійних клієнтів підприємства.

    Впровадження дисконтних карт дозволить збільшити валовий прибуток ТОВ «Стройлаін»: в 2009 р - на 657000 руб., В 2010 р - на 867 240 руб. в 2011 р - на 1247780 руб.

    Використання оптимальної стратегії ТОВ «Стройлаін» при здійсненні ефективного маркетингу дозволить домогтися підприємству досягнення намічених стратегічних цілей.

    Список використаних джерел

    1. Цивільний кодекс Російської Федерації (Частина перша) від 30.11.1994 р №51-ФЗ (прийнятий ГД ФС РФ 21.10.1994) (в ред. Від 24 липня 2008 року)

    2. Цивільний кодекс Російської Федерації (Частина друга) від 26.01.1996г. №14-ФЗ (прийнятий ГД ФС РФ 22.12.1995) (в ред. Від 14 липня 2008 року)

    3. Федеральний закон від 8 лютого 1998 г. №14-ФЗ «Про товариства з обмеженою відповідальністю» (в ред. Від 18 грудня 2006 року)

    4. Амблер Т. Практичний маркетинг / Под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб .: Изд-во «Пітер», 2006. - 300 с.

    5. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб .: Пітер, 2006.- 420 с.

    6. Ансофф І. Стратегічне управління. - М .: Прогрес, 2006.- 560 с.

    7. Басовский Л.Є. Маркетинг: Курс лекцій. - М.: ИНФРА-М, 2006.- 219 с.

    8. Бланк И.А. Стратегія і тактика управління. - М.: Прогрес, 2005.-340 с.

    9. Голубков Є.П. Основи маркетингу. - М .: Финпресс, 2006. - 656 с.

    10. Книш М.І. Конкурентні стратегії: Учеб. допомога. - СПб, 2007. - 300 с.

    11. Котлер Ф. Основи маркетингу. - СПб: Пітер, 2007. - 670 с.

    12. Ламбен Ж.Ж. Стратегічний маркетинг. - СПб .: Наука, 2007. - 650 с.

    13. Любушин Н.П. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства: Навчальний посібник для вузів - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 471 с.

    14. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М .: Справа, 2006. - 890 с.

    15. Мінцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Д. Школа стратегій. - СПб .: Изд-во «Пітер», 2006. - 400 с.

    16. Мішурова І.В., Лисенко Н.А. Менеджмент професійних послуг: стратегія і тактика: Навчально-практичний посібник. -М .: ІКЦ «МарТ», 2007. - 176 с.

    17. Сааті Т., Кернс К. Аналітичне планування. Організація систем: Пер. з англ. - М. Радіо і зв'язок, 1999. - 224 с.

    18. Балашов В. Система маркетингу на підприємстві // Практичний маркетинг. - 2007. - №3. - С.17-20.

    19. Бєлоусов В.Л. Аналіз конкурентоспроможності фірми //

    20. Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2007. - №5 - С.56-59.

    21. Бурцев В.В. Удосконалення системи управління збутом продукції // Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2007. -№6. - С.32-27.

    22. Бушуєв К. Конкурентна стратегія та її реалізація // Управление компанией. - 2008. - №6. - С.13-18.

    23. Глушакова Т. План маркетингу: основні частини // Практичний маркетинг - 2008. - №3. - С.45-48.


    24. Голубков Є.П. Сучасні тенденції розвитку маркетингу // Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2008. - №1. - С.12-16.

    25. Грек П. Застосування маркетингових інструментів в умовах категорійного менеджменту // Ремедіум. - 2008. - № 1. - С.21-24.

    26. Денисова А.В., Дудяшова В.П., Нестерова Н.А. Самі повинні створити своє майбутнє // Управління персоналом. - 2009. - №2. - С.56-59.

    27. Долбунов А.А. Маркетингова концепція управління підприємством: Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2008. - №2. - С.32-39.

    28. Єфремов В.С. Організації, бізнес-системи і стратегічне планування // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2007. - № 2. - С.12-14.

    29. Заїкін А.А. Маркетинг в роздрібній торгівлі // Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2008.- №1. - С.14-18.

    30. Земська Е. Стратегія зростання // Консультант. - 2008. - №15. - С.12-19.

    31. Качалов І. Сім причин падіння ефективності реклами і як рекламуватися в сучасних умовах // CPEDA. - 2007. - №3. - С.3-4.

    32. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Тріфілова А.А. Стратегічне поведінка: від розробки до реалізації // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2007. - № 3. - С.43-46.

    33. Лекомцев С. Реалізація стратегії маркетингу // Практичний маркетинг - 2008. - №4. - С.41-44.

    34. Ловчиков Д. В центрі уваги - маркетинг // Консультант. - 2007. - №7. С.21-23.

    35. Мамонов В.І., Мамонова Є.В. Стратегічне планування діяльності компанії і роль маркетингових досліджень // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2007. -№2. - С.12-17.

    36. Марданова Е.У. Маркетинг на великому підприємстві роздрібної торгівлі // Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2007. - №5. -С.67-72.

    37. Маркетингові огляди меблевого ринку Росії // www.marketcenter.ru.


    38. Миколаєва Т.І. Системна оцінка ефективності комерційної діяльності підприємств торгівлі // Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2007. - №1. - С.71-74.

    39. Новіков В. Єдина система маркетингу // Управление компанией. - 2008. - №9. - С.23-27.

    40. Панченко М. Персонал - джерело стратегічних переваг // Фінансова газета. - 2007. - №5. - С.22-29.

    41. П'ятенко С. Конструктивний маркетинг: теорії і практика // Управление компанией. - 2007. - №7. - С.13-14

    42. Чернявська Н. Маркетингові дослідження // www.market.ru

    43. Шустерняк Д. Розробка довгострокової стратегії розвитку // Фінансова газета. - 2007. - №41. - С.34-39.

    Додаток 1

    Відмінність місії від цілей і завдань

    критерій

    порівняння

    Місія

    Цілі і завдання

    ступінь

    конкретизації

    Визначає тільки загальне

    напрямок розвитку

    підприємства

    Висловлюють більш конкретні

    напрямки діяльності

    підприємства

    тимчасові

    рамки

    Місія спрямована в

    майбутнє, але не має

    тимчасових обмежень,

    не залежить від поточного

    стану

    Мета і завдання завжди

    спираються на наявні

    ресурси, припускають

    терміни їх досягнення

    спрямованість

    Місія спрямована на

    зовнішнє середовище

    підприємства

    Мета і завдання спрямовані

    на використання

    внутрішніх ресурсів і

    резервів

    вимірність

    У місії переважають

    якісні

    характеристики і

    відносний масштаб

    вираження

    Мета і завдання в основному

    кількісно вимірні і

    можуть бути однозначними

    або множинними

    формулювання

    Місія виражається в

    загальних термінах і

    висвітлює образ

    підприємства

    Мета і завдання частіше мають

    конкретне вираження

    результатів діяльності

    Додаток 2

    Класифікація стратегій

    -------------------- ¬ ------------------- ¬ --------- --------------- ¬

    | 1.За рівнем ||2. За методами ||3. За ступенем |

    |іерархіі і ступеня ||построенія: ||реалізаціі: |

    |декомпозіціі: ||- екстраполяція ||- "свідома" |

    |- корпоративний ||- аналіз поточної || (запланована) |

    |уровень ||сітуаціі ||- "виникає" |

    |- діловий рівень ||- передбачення || (реалізована) |

    |- функціональний ||внешніх змін ||- невідкладні (для |

    |уровень ||- гнучкі ||ізбежанія кризи) |

    L -------------------- |екстренние решенія||- нереалізовані |

    -------------------- ¬|- комбінування || (із зазначенням причини) |

    |4. За ||методов ||- реалізовані |

    |направленності: |L ------------------- | (визначення |

    |- на зовнішнє середовище | ------------------- ¬|еффектівності їх |

    |- на внутрішню ||10. За позиції ||реалізаціі) |

    |среду ||компаній на ||- продумані (з четкім|

    L -------------------- |конкурентном ||планом реалізації) |

    -------------------- ¬|ринке: ||- передбачувані |

    |5. За ступенем ||- лідер || (здійснювані в |

    |конкретізаціі: ||- наступний за ||случае настання |

    |- з вимірними ||лідером ||определенних подій) |

    |результатамі ||- аутсайдер |L ------------------------

    |- з напрямком |L ------------------------------------------- ¬

    |реалізаціі | ------------------- ¬|9. За принципом |

    L -------------------- |11. За ступенем ||позіціонірованія |

    -------------------- ¬|ріска: ||компаніі на ринку. |

    |6. За ступенем ||- інноваційна ||Базовие стратегії: |

    |согласованності: || (ризикова) ||- зниження витрат |

    |- взаімодополняющіе||- помірного ріска||- диференціація |

    |- часткове ||- консервативна ||- фокусування |

    |взаімодополненіе || (безризикова) ||конкурентние стратегії: |

    |- незалежні |L ------------------- |- Віолентна (силова) |

    |- часткове | ------------------- ¬|- патіентная (силова) |

    |взаімозамещеніе ||12. За ||- Коммутантная |

    |- взаімоісключающіе||направленності || (пристосувальна) |

    L -------------------- |на об'єкт: ||- Експлерентная |

    -------------------- ¬|- ринок продукту || (піонерська) |

    |7. За ступенем ||- географічний |L ------------------------

    |актівності: ||ринок | ------------------------ ¬

    |- активна ||- технологія ||14. За характером |

    | (Наступальна) ||- компанія целіком||развітія (еталонні |

    |- пасивна |L ------------------- |стратегіі): |

    | (Захисна, | ------------------- ¬|- зростання |

    |вижіванія) ||13. По етапах ||- стабільності |

    L -------------------- |жізненного циклу: ||- скорочення |

    -------------------- ¬|- формування |L ------------------------

    |8. За глобальності || (створення) | ------------------------ ¬

    |ізмененій: ||- розвиток (зростання) ||15. За видами стратегій: |

    |- реформування ||- стабілізація ||- концентрація |

    |- реструктуризація || (зрілість) ||- інтеграція |

    |- реорганізація ||- криза (спад, ||- диверсифікація |

    |- інші зміни ||ліквідація) ||- скорочення витрат |

    L -------------------- L ------------------- |- ліквідація та ін. |

    L ------------------------

    1

    додаток 3

    Особливості формування стратегій на різних етапах життєвого циклу

    етап

    підприємництва

    етап

    колективності

    етап

    формалізації та управління

    Етап вироблення структури

    етап занепаду

    Нечіткі цілі;

    високі творчі

    можливості

    неформальні

    спілкування і

    структура;

    високі

    зобов'язання

    формалізація

    правил;

    стабільна

    структура; упор

    на ефективність

    ускладнення

    структури;

    децентралізація;

    диверсифіковані

    ринки; унікальність

    висока

    плинність

    кадрів;

    зростаючі

    конфлікти

    стратегія

    направлена ​​на:

    визначення

    потреб

    споживачів,

    виживання,

    концентрований

    зріст

    стратегія

    направлена ​​на:

    розширення

    контактної

    аудиторії,

    інтегрований

    зріст

    стратегія

    направлена ​​на:

    відповідність

    зовнішньому середовищі і

    що відбувається

    змінам,

    збалансований

    зріст,

    формування

    іміджу

    стратегія

    направлена ​​на:

    формування

    оптимального

    портфеля,

    ефективне

    перерозподіл

    інвестицій,

    координацію,

    соціальні фактори,

    диференційований

    зріст

    стратегія

    спрямована

    на:

    виживання,

    мобілізацію

    ресурсів,

    пошук шляхів і

    способів

    опору

    кризі,

    ліквідації,

    "збір

    врожаю ", скорочення витрат

    ...........




    Головна сторінка
    Контакти

        Головна сторінка



    Розробка пропозицій щодо формування оптимальної стратегії підприємства (на прикладі ТОВ "Стройлаін")